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  • The Economist

A todos los invitados se les dice que la pasen bien: a algunos al llegar, a otros cuando se van. Lo mismo pudiera decirse de los directivos bancarios y las estrategias que defienden. La destitución sorpresiva el 6 de junio de los acosados codirectores de Deutsche Bank, Anshu Jain y Jürgen Fitschen (quienes dejarán el banco este mes y en mayo de 2016, respectivamente), causó que su precio accionario subiera 8 por ciento.

Mientras tanto, una nueva estrategia en HSBC, que es recortar su banca de inversión y ampliarse en Asia, fue recibida por los inversionistas con el entusiasmo reservado habitualmente a los suegros que llegan de visita (las acciones descendieron en 1 por ciento).

Los esfuerzos de Deutsche y de HSBC son distintos pero están relacionados: Los bancos todólogos internacionales son obsoletos. El costo de operarlos ha aumentado en espiral. Los reguladores, a los que les preocupa que un día tengan que rescatar a una de estas instituciones mundiales horriblemente complejas, demandan que los bancos se financien con más capital social (efectivo de los accionistas) en vez de los fondos más baratos pedidos prestados a los depositantes o en los mercados de dinero.

Los costos del cumplimiento se han inflado, junto con las multas multimillonarias por manipular los mercados de divisas y las tasas de interés o facilitar el lavado de dinero y la evasión fiscal, entre otras muchas transgresiones.

Bajos rendimientos
Directivos como Stuart Gulliver de HSBC (y Jamie Dimon de JPMorgan Chase antes que él) han buscado asegurar a los inversionistas que los beneficios de operar un gigante mundial aún superan a la molestia. Pero las estimaciones de los ingresos generados por ser mundiales, y de los ahorros cosechados por las diferentes divisiones de la firma que comparten la misma infraestructura, a menudo parecen sacadas de la nada. En comparación, las multas y los aumentos de capital son demasiado tangibles para los frustrados accionistas.

Muchos se preguntan si las partes de los grandes bancos quizá no valgan más que el todo. Los rendimientos sobre el capital social en los bancos universales típicamente languidecen en las cifras de un solo dígito -apenas 2.6 por ciento para Deutsche y 7.3 por ciento para HSBC en 2014 -, muy por debajo del 10 por ciento o más que se supone esperan los accionistas.

Los inversionistas valúan a Deutsche en apenas 0.6 veces el valor de sus activos netos tangibles (es decir, excluyendo cosas vagas como el valor de su marca); en teoría, estaría mejor si se desintegrara y regresara las utilidades de la venta de sus inversiones a los agraviados accionistas. HSBC está valuado en apenas poco más que sus activos netos tangibles, pero sigue rezagado detrás de la mayoría de sus rivales.

Suponiendo que los directivos ignoren los llamados a desintegrar los bancos, aún tienen que decidir cuál sería la combinación correcta de operaciones. Esa no es una tarea fácil dadas las regulaciones siempre cambiantes, que han obstaculizado a gigantes de la operación de bonos como Deutsche, en particular.

Rechazo al cambio
Los reguladores de hecho dieron al traste con el plan preferido de Jain para dividir a Deutsche en un banco de inversión fogoso, probablemente con sede en Londres, y un prestamista alemán serio basado en Fráncfort.

La alternativa más tímida que finalmente fue elegida, la cual involucra revertir la reciente adquisición de Postbank, un prestamista minorista alemán, solo frustró a todas las partes. Los inversionistas se preguntaron si los directivos de Deutsche estaban dispuestos a emprender el tipo de acciones decisivas que habían adoptado algunos rivales. Solo 61 por ciento de los accionistas respaldó a la administración en una votación no vinculante sobre el plan el mes pasado. Los analistas quedaron desconcertados por la falta de detalles en torno a los recortes de costos prometidos. Los sindicatos demandaron cambios en la jerarquía superior.

Los empleados podrían arrepentirse pronto de eso. El jefe entrante, John Cryan, fue anteriormente director financiero de UBS, un rival suizo que casi cerró su subsidiaria de mercados. Trae consigo una experiencia en recorte de costos de la cual Deutsche ha carecido dolorosamente. A diferencia de Jaim, sin embargo, habla un alemán fluido, lo cual debería hacerle ganar puntos en Fráncfort.

Los periódicos alemanes, desde el izquierdista Süddeutsche Zeitung hasta el empresarial Handelsblatt, están instando a Cryan a regresar a un modelo “aburrido” de hacer préstamos a familias y empresas alemanas.

Altos costos
Las opciones estratégicas de Cryan parecen limitadas. Los recortes en lo que queda del banco minorista alemán son evidentemente una prioridad; los costos consumen un asombroso 80 por ciento de los ingresos. Quizá sea menos sentimental que Jain cuando se trate de podar partes del banco de inversión, que es una forma de fortalecer la hoja de balance de Deutsche sin pedir a los accionistas más dinero.
Pero los inversionistas originalmente entusiasmados con el cambio de guardia ahora se preguntan si no habrá más de lo mismo bajo la administración de Cryan. Después de todo, ha estado en el consejo de Deutsche desde 2013, así que tuvo participación en la poco satisfactoria nueva estrategia. El salto en el precio de las acciones que siguió a la noticia de la partida de Jain durante el fin de semana había disminuido en gran medida para el martes.

Nuevas estrategias para salir a flote

CAMBIOS • HSBC tiene más espacio para maniobrar. Como Deutsche Bank, está privando a su banco de inversión de capital, recortando los activos de riesgo ponderado en 140,000 millones de dólares a efectos de contraerlo de 40 por ciento a menos de 33 por ciento del grupo. A diferencia de Deutsche, tienen muchos lugares rentables para invertir el dinero liberado. Su nueva estrategia es reenfocarse en Hong Kong. Abandonará Brasil y Turquía, y reducirá su personal de 266,000 empleados en casi una quinta parte.

HSBC está de hecho revirtiendo activamente una política de 20 años de diversificarse fuera de Asia, donde se generan 39 por ciento de sus ingresos, pero 82 por ciento de sus utilidades. Eso conlleva riesgos, más obviamente el de una desaceleración adicional en China u otra turbulencia en los mercados emergentes. Pero el rendimiento sobre el capital social en su principal subsidiaria asiática es de entre 16 y 17 por ciento.

Aun así, la administración solo está apuntando a un rendimiento general sobre el capital social de 10 por ciento para 2017; una razón para la respuesta tibia de los inversionistas. Tampoco sabrán durante meses si planea reubicarse de Londres a Hong Kong, como esporádicamente ha amenazado con hacer.

Sin embargo, la estrategia de HSBC al menos tiene la virtud de ser clara. Deutsche, por el contrario, aun no sabe qué quiere ser. Como HSBC, sorteó la crisis financiera mejor que algunos (ambos al menos evitaron un rescate) pero perdió dirección después. Jain no pudo pintar un panorama claro sobre el futuro del banco, y ha pagado el precio.

 

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