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Uno de los privilegios de envejecer es que a uno se le permite decir tonterías sobre los jóvenes. Se dice que Platón se quejó de que los jóvenes “no respetan a sus mayores” e “ignoran la ley”. Pedro el Ermitaño se lamentó de que “no piensen en nada más que en sí mismos” y sean “impacientes y no admitan restricciones”.

Hoy, los expertos en administración de empresas entrecanos tienden a mezclar ciertos elogios con sus quejas, pero abusan del privilegio de la edad tanto como cualquiera.

Esos sabios de hoy dicen a los empleadores que deben ajustar sus estilos de administración para satisfacer las expectativas de los “millennials”, aquellos nacidos entre 1980 y 2000, también conocidos como generación Y. Estas personas son ahora el grupo más grande en la fuerza laboral de Estados Unidos, conformando un 37 por ciento del total, comparado con 34 por ciento para los “baby boomers”, aquellos nacidos antes de mediados de los años 60 y que ahora se están retirando en grandes cantidades.

A menudo se señala que los “millennials” son la primera generación que ha crecido en la era digital. Eso es cierto, pero mucho más de lo que se dice sobre ellos es conjetura.

Se dice que son colaboradores naturales, por ejemplo. Todo, desde su educación en jardines de niños hasta su participación en redes sociales, los ha vuelto jugadores de equipo. Al mismo tiempo, sin embargo, rechazan el arribismo y son alérgicos a ser dirigidos.

“Nueva religión”

Tamara Erickson, una consultora y autora de “Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work” (Conectados: La guía de la generación Y para prosperar en el trabajo; Harvard Business Review, 2008), dijo que los “millennials” “piensan en términos de cómo sacar el mejor provecho hoy y asegurarse de que lo que están haciendo sea significativo, interesante y desafiante”.

Andrew Swinand, de Abundant Venture Partners, una firma de capital aventurero, dijo que hacer negocios responsablemente es la “nueva religión” de los “millennials”. La única manera de atraer y retener a estas criaturas altamente nerviosas, sugiere, es convertir sus oficinas en terrenos de juego abiertos e impulsar el presupuesto de la responsabilidad social corporativa.

Encontrar evidencia que contradiga todo esto no es difícil. CEB, una firma consultora, sondea a 90,000 empleados estadounidenses cada trimestre. Encuentra que los “millennials” entre ellos son de hecho los más competitivos: 59 por ciento de ellos, en el sondeo más reciente, dijo que la competencia es “lo que les hace levantarse en la mañana”, comparado con 50 por ciento de los “baby boomers”. Un 58 por ciento de los “millennials” dijo que compara su desempeño con el de sus colegas, contra 48 por ciento de otras generaciones.

Quizá pasen mucho tiempo enviando mensajes a otros “millennials” en sus smartphones, pero no tienen mucha confianza en ellos. Un 37 por ciento de los “millennials” dice que no confía en la aportación de sus colegas en el trabajo, mientras que para otras generaciones el promedio fue de 26 por ciento. Esta es una generación de individualistas, no de colaboradores.

Contradicciones

En cuando a la idea de que no son arribistas, el sondeo de CEB sugiere que 33 por ciento de los “millennials” sitúa la “oportunidad de carrera en el futuro” entre sus cinco principales razones para elegir un empleo, comparado con 21 por ciento para otras generaciones. Lo mismo para las buenas acciones corporativas: solo 35 por ciento de los “millennials” puso un alto énfasis en la responsabilidad social corporativa, comparado con 41 por ciento de los “baby boomers”.

Las personas jóvenes en cada generación cambian de empleo más frecuentemente que las personas mayores, porque están buscando el correcto.

Jennifer Deal, del Centro para el Liderazgo Creativo, una compañía de capacitación ejecutiva, y Alec Levenson, de la Universidad del Sur de California en Los Ángeles, estudiaron a 25,000 personas en 22 países y concluyeron que la mayoría de las generalizaciones sobre los “millennials” como empleados son “contradictorias en el mejor de los casos y destructivas en el peor”.

Consideremos la idea de que no quieren que se les diga qué hacer. En un sondeo de 5,000 empleados, Deal y Levenson encontraron que 41 por ciento de los “millennials” estuvo de acuerdo con que “los empleados deberían hacer lo que su gerente les dice, aun cuando no puedan ver la razón para ello”, comparado con 30 por ciento de los “baby boomers” y 30 por ciento de los miembros de la generación X, los nacidos entre mediados de los 60 y 1980.

Luego está la idea de que las compañías deberían comunicarse con los nativos digitales a través de los medios digitales. Más de 90 por ciento de los “millennials” dijo que querían recibir sus evaluaciones de desempeño y discutir sus planes de carrera cara a cara.

Buscar y valorar

Sería ir demasiado lejos decir que no hay diferencias entre las generaciones. Hay variaciones en los patrones de consumo, y los jóvenes tienen mucha más probabilidad de recibir sus noticias a través de Buzzfeed que los “baby boomers”.

Sin embargo, estas no necesariamente se traducen en actitudes diferentes hacia el trabajo. Deal señaló que los “millennials”, que han estado trabajando durante un par de años, tienen muchas más actitudes convencionales hacia el trabajo que aquellos de la misma edad que siguen en la universidad.

Algunas diferencias en las actitudes cruzan las generaciones. En el sondeo de CEB, 51 por ciento de los “millennials” dijo que buscaría un trabajo en otra organización en el siguiente año, comparado con 37 por ciento de los miembros de la generación X y 18 por ciento de los “baby boomers”. También descubrió que los “millennials” tienen más probabilidad de buscar y valorar la retroalimentación de sus gerentes que los miembros de otras generaciones.

Sin embargo, esto es porque siguen siendo jóvenes y no debido a la generación en particular en que nacieron. Las personas jóvenes en cada generación cambian de empleo más frecuentemente que las personas mayores, porque están buscando el correcto. Los jóvenes también buscan retroalimentación porque siguen aprendiendo.

Cómo captar a los nuevos talentos

Estrategía • Las compañías tienen razón al preocuparse por la generación de los “millennials”. Nada es más importante para la supervivencia de una compañía que reclutar y retener a la próxima ola de talento.

En su entusiasmo por abrazar a esa generación, sin embargo, corren el riesgo de tomar una dosis excesiva del elixir mágico. Para sacar mayor provecho de los empleados jóvenes, quizá de hecho sea más sensato poner menos énfasis en la colaboración y las buenas acciones corporativas y más en recompensar el desempeño individual y ofrecer vías claras para el progreso profesional.

Las compañías necesitan reconocer que las diferencias individuales son siempre mayores que las diferencias generacionales.

Cada grupo de edad contiene introvertidos y extrovertidos, ambiciosos y personas con aspiraciones modestas. Sin embargo, también necesitan reconocer que las cosas en común entre los humanos superan a las diferencias individuales y las variaciones generacionales.

Lo más asombroso sobre los datos de investigación recopilados por las similares de CEB y el Centro para el Liderazgo Creativo es cuánto en común tienen los trabajadores de diferentes generaciones. Quieren aproximadamente las mismas cosas sin importar cuándo hayan nacido: que se les dé un trabajo interesante que hacer; que se les recompense con base en sus contribuciones y que se les dé la oportunidad de trabajar duro y avanzar.

 

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