• Jul. 19, 2017, media noche

Cuando éramos jóvenes, todos soñábamos con tener un “Mustang” y nosotros compramos el nuestro, usado, a otro estudiante, cuando en 1973 llegamos a Ann Arbor, a la Universidad de Michigan. Ha sido la mejor compra, no inversión, que hemos realizado a lo largo de nuestra vida. Y le comento esta anécdota porque el creador fue Lee Iacocca. Lee, para nosotros, ha sido uno de los grandes gerentes de la historia y, por ello, hoy deseo compartir con usted algunos de sus consejos que, como él mismo lo dijo, no serán diez, para que no lo confundan con Moisés. Y si le interesa leer más sobre este hombre le recomiendo leer sus libros “An autobiography” publicado en 1984, “Talking Straight”, en 1988 y “Where have all the leaders gone?”, en 2007. En resumen, según Iacocca, para tener éxito en los negocios se necesita establecer las prioridades correctas y comunicarlas claramente a la gente correcta. Y sus mandamientos, aunque no sean diez, son los siguientes.

Primero, contrate a los mejores. Nada puede hacer solo. Contrátelos aunque sean mejores que usted. Evite ser un “yo-yo” y evite contratar a un “sí señor”. “¿Qué hora es?, la que usted quiera”.  Siempre contrate a algunos “abogados del diablo”, a esos que dice mi madre, “siempre van contra la corriente”.  Rodéese de algunas personas brillantes que piensen diferente y promueva las discusiones abiertas, honestas y constructivas. No se rodee solo de “conversos”, ya que caerá en la sociedad de elogios mutuos y para escuchar solo su punto de vista, no necesita contratar a mucha gente. Tenga gente capaz de decirle, “señor, no sé la respuesta, pero lo investigaré y se la daré” y promueva el ambiente para que esto se pueda dar.  También tenga gente que diga a su compañero, “Estoy haciendo esto, ¿qué te parece? ¿Te puedo ayudar en lo tuyo?” La gente es más importante que la información y nunca contrate o retenga a gente que solo desea trabajar de 8 a 5.  El mayor riesgo es sobreestimar la capacidad del contratado, pero 
hay que tomar el riesgo y para reducirlo hay que mantenerse en contacto con todos, independientemente del rango y aunque se “salte” algunas veces al jefe inmediato superior.

Segundo, tenga claras sus prioridades y una lista de lo que desea alcanzar. Una página debe ser suficiente. Recuerde a Mark Twain, que decía que es más difícil escribir una carta de una página que una de cien. Una lista muy larga de prioridades es la mejor prueba que no hay prioridades. Evite planes enormes y excesivamente detallados, que solo sirven para recibir polvo en los libreros de los funcionarios que los reciben e incluso de aquellos que los escriben.  Olvídese de los planes estratégicos de muy largo plazo y mándelos a elaborar solo si dispone de gente ociosa y desea ponerlos a hacer algo. Recuerde a Keynes que decía que “en el largo plazo todos estamos muertos”. El planeamiento estratégico es una de las funciones clave del C.E.O., pero maximizar las utilidades en el presente también lo es.

Tercero, lo que desee decir, dígalo de forma simple y concisa. Olvídese de documentos con 20 opciones y 15 posibilidades, como si estuviéramos en el sector público. Recuerde que Truman dijo que si le proponían para ministro a un egresado de Harvard, que fuese manco. ¿Por qué violamos esta recomendación? porque queremos decir todo lo que sabemos sobre el tema, aunque no sea relevante en ese momento; y porque nos encanta lucirnos con nuestro extenso vocabulario ante nuestra audiencia.  Escriba como habla normalmente y si no sabe hablar con naturalidad, antes de escribir, aprenda a hablar. En una ocasión un M.B.A. le envió a Lee un enorme memorando en lugar de decirle en tres frases, “qué estamos haciendo mal, qué debemos hacer para corregirlo y cuál era su recomendación específica”. Y cuando Lee le preguntó, ¿por qué no escribió lo que le dijo verbalmente?, la respuesta fue: “así me lo enseñaron en la escuela de negocios”.  Nunca olvide decir lo que va a decir, decirlo y recordar lo que dijo.

Cuarto, nunca olvide que los que están en la línea, y no en el staff, son los que producen las utilidades. Para evitar conflictos, defina los roles y las líneas de mando claramente, y nunca permita que un staff lo sustituya. El staff no produce utilidades, puede producir ideas, pero para el C.E.O.; obtienen información para apoyarlo en la toma de decisiones y su principal cualidad es ser “un agente imparcial”, es decir, como decía Bob Rubin, exsecretario del tesoro de Estados Unidos, un “honest broker”. Y una forma de “motivar” a los que están en la línea es, cuando la idea surja del staff, preguntarles jocosamente, “¿y cómo no se les ocurrió a ustedes?”. No se vea obligado a tener un gran staff para sentirse importante, la mayoría de las veces con una excelente secretaria ¡es suficiente! En una ocasión, cuando íbamos a iniciar Gobierno, le pedí al rector del Incae, de ese entonces, que tuviéramos una “encerrona” en el campus de Managua, para conocernos como equipo y establecer las prioridades y, cuando el re
ctor me preguntó, “Noel, además de eso, ¿qué queréis sacar de este ejercicio?”, le respondí, “simplemente, que el presidente electo comprenda que no es bueno tener tantos asesores en la Presidencia, que la prioridad debe ser la política económica y que la relación entre el presidente del Banco Central y el presidente de la República debe ser directa y sin intermediarios”.  Desafortunadamente el éxito no fue total.

Quinto, defina claramente el terreno de juego y cuando tenga que delegar, hágalo con responsabilidades definidas, sin olvidarse de lo delegado o de la persona en quien delegó. Retenga aquello en lo que posee fortalezas y proceda a delegar aquello en lo que tiene debilidades, pero aprenda en el proceso. Y entonces, ¿qué hace el C.E.O.?  Establece las prioridades, asigna los recursos y define el personal ejecutivo y las responsabilidades con límites claramente establecidos.  El mejor ejemplo, nos lo da el padre cuando le dice al hijo: “juega en el jardín de la casa, pero no te salgas a la calle, ni te saltes el muro”. Otro excelente ejemplo lo  constituyen los límites de crédito establecidos en las instituciones financieras, ya que cuando no se respetan, aparecen los problemas.

Los libros de gerencia son como los de las dietas, si no comes menos, no pierdes peso; si no generas utilidades, no generas riqueza, ni para los accionistas, ni para los empleados, ni para el Estado o la sociedad. ¡Que la moda y la sofisticación no hagan olvidarte de lo básico! La gerencia más que una ciencia, es un arte. 

nramirezs50@hotmail.com

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