• Ago. 30, 2017, media noche

Estimado lector, como usted sabe, una de las principales responsabilidades del consejo directivo de una empresa es escoger al gerente general o chief executive officer (C.E.O.), evaluar su ejecutoria, ir desarrollando –con su colaboración- a sus sustitutos y removerlo cuando sea necesario.  

Sin embargo, también sabemos que, con mucha frecuencia, el proceso opera en dirección opuesta y el gerente general nombra a los directores y los destituye cuando lo desea.  Y esto se debe a que, muchas veces, los directores creen que trabajan para el gerente general y no para los accionistas de la empresa.  Por lo tanto, si usted es accionista de una empresa y nota que su director le teme o le guarda demasiado respeto al C.E.O., busque como cambiarlo.  Busque un buen “abogado del diablo” que sea constructivo y vele por la empresa y, por lo tanto, por sus intereses.

Por otro lado, mucho se ha escrito sobre las habilidades que debe poseer un gerente o director general, pero muy poco se ha escrito sobre las características que posee el C.E.O. que puede llegar a destruir la empresa y, por lo tanto, su inversión.

Por esa razón, usted debe estar muy familiarizado con el libro de Stephen Covey, que está cumpliendo 25 años y se titula, “los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, pero, posiblemente no está tan familiarizado con el libro de Sydney Finkelstein, profesor de Managemente en Tuck, la escuela de negocios de la universidad de Dartmouth, “Why smart executives fail” y, especialmente con sus “Seven habits of spectacularly unsuccessful people”.  Es decir, los hábitos del C.E.O. que, no solo fracasa, sino que lo hace espectacularmente.

Lo interesante de este tema es que, para tener la posibilidad de generar una gran destrucción de riqueza en una empresa, primero, el C.E.O. debe mostrar la posibilidad de que es capaz de crear una gran cantidad de riqueza para la misma, ya que, de lo contrario, nunca hubiera llegado a la posición de C.E.O.  Además, como diría Jack Welch, la diferencia entre la genialidad y la estupidez depende del resultado.  Pero como nos dijo Dani Kahneman, lo fundamental es estar correcto en el proceso que evalúa las probabilidades del resultado del hecho incierto y no correcto en el resultado mismo.  Por esta razón, las características que buscamos en un excelente líder o C.E.O, si no son bien entendidas y puestas en ejecución correctamente, nos pueden llevar al mayor fracaso.  Por eso mi abuelo me decía, “Noelito, no hay nadie más peligroso que un ignorante que solo domina el vocabulario de una disciplina. 

Pues bien, para motivarlo a leer sobre este tema, le mencionaré, rápidamente, los siete hábitos de los directores generales que pueden llegar a fracasar espectacularmente.

Primero, se ven a sí mismos y a sus empresas dominando totalmente el ambiente competitivo en el que operan.  El líder exitoso sabe que no domina el entorno y está siempre vigilante.  Recuerde a Andrew Grove, presidente y C.E.O. de Intel, “solo los paranoicos sobreviven”.  Son genios en una dimensión específica y creen que son genios en todo.  Creen que su producto es invulnerable y que le están haciendo un favor a sus clientes y consumidores.

Segundo, identifican completamente sus intereses personales con los de la empresa.  Muchas veces ocurre cuando el C.E.O. es el principal accionista.  Cree que la empresa es una extensión personal en todos los sentidos y que puede hacer lo que le de la gana.  Toman riesgos excesivos con los recursos de los demás y los incentivos institucionales van en esa misma dirección.

Tercero, creen que tienen siempre todas las respuestas.  Mi abuelo siempre me decía, “Noelito, no confíes en la persona que tiene siempre una respuesta para cualquier pregunta y que no tiene el carácter de decirte, no lo se, pero lo averiguaré”.  No tienen capacidad de obtener “nuevas” respuestas.  Son excesivamente controladores y no confían en los demás.  Pero lo más peligroso es que nos encanta seguir a un líder que “lo sabe todo”.  Usted, a cualquiera, siempre tenga el valor de decirle, “Yo creo que no es así la cosa”. 

Cuarto, eliminan a cualquiera que no está detrás de ellos cien por ciento todo el tiempo.  Como decía lee Iacocca: “si deseas que todos piensen como tú, no necesitas aumentar la planilla”.  Las organizaciones verticales no tienen mucho futuro, ya que no tienen la capacidad de plantearse los problemas y corregir los errores.  Siempre es necesario tener un “abogado del diablo”, aunque nos repugne, pero que sea inteligente, leal y constructivo.

Quinto, son los voceros corporativos consumados.  Son obsesivos con su imagen y gozan de un alto perfil, pero, en lugar de preocuparse por alcanzar resultados, se conforman con las apariencias.  No les gusta que los molesten con los “detalles”, “para eso está el contador”.  Solo son grandes comunicadores, ya que únicamente les interesa su imagen y no la administración de la empresa.  Caen en el “círculo vicioso de las falsas expectativas crecientes” y usan la información financiera, no como instrumento gerencial, sino como mecanismo de relaciones públicas, cayendo fácilmente en unas finanzas muy “creativas”.

Sexto, subestiman grandes obstáculos.  Creen que todo obstáculo es superable fácilmente, aunque realmente no sea ese el caso.  Ocurre cuando vienen de una cadena de éxitos.  Cuando los problemas se presentan, aceleran el curso, pero sin cambiar dirección, y así, llegan más rápido al abismo.  Esta es una gerencia “desesperada”.  No aceptan el poder equivocarse por temor a aparecer débiles en su posición de C.E.O.  Esto no es determinación; esto es…

Séptimo, dependen irracionalmente de lo que les funcionó en el pasado.  Limitan sus opciones únicamente a lo que les funcionó en el pasado, aunque el presente sea muy diferente.  Fracasan, no porque no puedan aprender, sino porque se aprendieron solo una lección y se la aprendieron demasiado bien!  Recuerde que cuando apareció el modelo T, las empresas de transporte por medio de “diligencias”, creían que la solución era tener caballos más rápidos. 

Como habrá observado, estas son básicamente las mismas cualidades que buscamos en un verdadero líder, pero, cuando usted observe estas características en un candidato a director general, no lo nombre.  Cuando las observe en un C.E.O en funciones, hable con él y si no hay cambios, hable con el presidente de la empresa y si este tampoco responde, preocúpese todavía más y hable con los directores y, si nada de esto funciona, venda sus acciones.  ¡En estos casos nunca se quede callado!  Si lo hace, se arrepentirá y dirá, “Noel me lo dijo, pero ahora ya no hay nada que hacer”. 

nramirezs50@hotmail.com

Últimos Comentarios
blog comments powered by Disqus