• Oct. 11, 2017, media noche

Estimado lector, como usted sabe, una corporación está compuesta de un grupo de empresas o negocios que pueden o no estar relacionadas entre sí, en cuanto a la naturaleza de los negocios se refiere. Y para abordar este tema, clave para la alta dirección empresarial, recurriremos a Michael Porter, el famoso profesor de la Harvard Business School, que muy hábilmente juntó el análisis estratégico con el análisis industrial y a C.K. Prahalad, profesor de estrategia de la Universidad de Michigan, que posee una de las mejores escuelas de negocios del mundo, además, según nuestro criterio, de estar ubicada en Ann Arbor, en el campus universitario más lindo en que hemos vivido.  Y como usted también lo sabe, la corporación se va formando como producto de un crecimiento “orgánico”, es decir, utilizando las utilidades generadas por el negocio original y principal para crear nuevos negocios o para “adquirirlos”, ya sean estos, como dijimos, relacionados o no al negocio que dio origen a la corporación.

Y como este tema tiene que ver mucho con las fusiones y adquisiciones, queremos recordarle tres cosas.  Primero, que normalmente las fusiones y adquisiciones no son, desde el punto de vista del adquirente, lo rentables que a primera vista parecen ser y que si hay un beneficio en dicha operación, casi siempre le queda a los accionistas de las empresa adquiridas; segundo, que cuando estas se realizan para “diversificarnos”, casi siempre salimos perdiendo; y tercero, que el beneficio de una fusión o adquisición, no se puede ni se debe valorar a muy corto plazo. 

Recordemos el ejemplo que nos brinda Warren Buffett sobre aquel alumno de Harvard o de Yale, no recuerdo bien, aunque creo que no era de Yale, que como no disponía de mucho dinero para vivir, realizó una fusión con un obrero de la construcción donde ambos, para siempre, compartirían por partes iguales el ingreso total que obtuvieran a lo largo de sus vidas profesionales.  Al inicio el estudiante estaba feliz, pero cuando llegó a ser el presidente de uno de los bancos más grandes del mundo, el que estaba feliz era el obrero de la construcción.    

Si le interesa el tema, le recomiendo leer el libro de Porter, “On competition”, que lo puede adquirir en castellano en “Hispamer”, y el libro de Prahalad y Hamel, “Competing for the future”.  Y para motivarlo a conocer más sobre este tema, compartiré con usted algunas de las principales ideas de estas dos autoridades sobre el por qué la mayoría de las corporaciones o conglomerados, es decir, porque la mayoría de las fusiones y adquisiciones, especialmente aquellas utilizadas para diversificarse, terminan siendo un fracaso.

Algunas de las razones son las siguientes:

Primera, porque el nuevo negocio no opera en una industria atractiva, es decir, opera en una industria donde la competencia es feroz y la guerra de precios es el pan nuestro de cada día.  Recuerde el análisis de Porter sobre las cinco fuerzas de determinan la naturaleza de una industria y recuerde a Buffett cuando nos dice que él prefiere ser el dueño del único puente por donde entran y salen todos los vehículos de la ciudad.  Por lo tanto, la empresa objeto de la adquisición y la industria en la que opera debe ser atractiva.

Segunda, porque los beneficios no superan el costo de entrada. Por lo tanto, debemos tener mucho cuidado con no pagar demasiado, cuidado con los “premios” que concedemos y con “la maldición del triunfador” dispuesto a pagar lo que sea para adquirir el objetivo.  Incluso, recordemos que una excelente empresa, en una excelente industria, no es necesariamente una buena inversión.  Todo depende del precio.  Si usted paga “x veces” el valor en libros, usted tendrá que incrementar “x veces” los beneficios simplemente para mantener el retorno sobre la inversión.

Tercera, porque no se produce la mejoría esperada, es decir, la famosa “sinergia”.  En este sentido recuerde que las sinergias, si se producen, pueden darse de una sola vez, como una reducción de costos, o tener un efecto de largo plazo, como el incremento en los ingresos. 

En el primer caso, si logra la reducción de costos, proceda a la venta del negocio adquirido y consérvelo solo si se trata del segundo caso.  Sin embargo, seguir este consejo es muy difícil, ya que muchas veces confundimos tamaño con valor.  Y recordemos que el objetivo de las fusiones y adquisiciones para diversificarnos no es evitar destruir el valor, sino crearlo para la empresa y los accionistas.

Cuarta, porque normalmente a las nuevas empresas las administramos con una “lógica dominante”, adquirida de nuestra experiencia pasada y exitosa.  Es decir, que aplicamos a la nueva empresa el esquema gerencial que hemos aplicado exitosamente a la empresa original y dominante, aunque estratégicamente no tengan relación alguna.

Es como el carpintero que a todo problema le ve forma de clavo y para resolverlo solo recurre al martillo.  Por eso es necesario evitar elevar el nivel de “complejidad estratégica”, restringiendo los nuevos negocios a aquellos que estén estratégicamente relacionados al negocio original.  Es decir, debemos operar dentro de nuestro “circulo de competencia”.  Naturalmente que para unos, ese círculo es más amplio que para otros, y algunos tienen una mayor capacidad para ampliarlo que otros, pero siempre hay un límite.  Buffett dice que su círculo es muy limitado.

Según Porter, la estrategia corporativa puede consistir en administrar un portafolio o grupo de empresas que nos estén relacionadas estratégicamente, en adquirir empresas para reestructurarlas, o en adquirir aquellas empresas estratégicamente relacionadas, es decir, que pueden compartir o transferirse habilidades, tales como los canales de distribución o la tecnología. 

Asimismo, nos dice que en esta última categoría de empresas es donde las corporaciones, con más frecuencia y facilidad, crean más valor para las empresas mismas y para sus accionistas.  Sin embargo, también nos dice que en el primer caso, para tener éxito se requiere que las adquisiciones tengan una gerencia competente, se encuentren dentro del “círculo de competencia” del adquirente y preferiblemente estén subvaluadas.  El mejor ejemplo es Warren Buffet, pero Porter no considera este comportamiento una verdadera estrategia corporativa.  Finalmente nos dice que, para ser exitoso en el caso de las reestructuraciones, la nueva empresa debe tener un potencial todavía no explotado y que una vez resuelto el problema, la misma debe ser vendida.

Por lo tanto, para Porter las empresas relacionadas estratégicamente son aquellas a las que el negocio original les puede trasmitir habilidades competitivas o las puede compartir con ellas. Y por lo tanto, la estrategia corporativa o el proceso de adquisiciones, para ser exitosos, deben concentrarse en este tipo de operaciones, ya que de lo contrario destruirán el valor de la corporación y el de los accionistas.   A esto es a lo que Prahalad llama concentrarse y competir en base a las habilidades o capacidades clave, más que competir en base a productos o cuotas de mercado. 

nramirezs50@hotmail.com

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