• Nov. 1, 2017, media noche

Estimado lector, al hablar de la estrategia empresarial, normalmente hablamos de la estrategia competitiva y del análisis industrial popularizado por Michael Porter, de la Universidad de Harvard y los conceptos básicos de F. M. Scherer, de la Universidad de Northwestern.  La gran contribución de Porter, según nosotros, fue sacar estas herramientas del área de la ciencia económica y ponerlas de forma atractiva y práctica, al alcance del mundo empresarial.  Más o menos lo que hizo Pablo con el cristianismo.  Por eso ahora no existe programa de M.B.A. alguno que se precie de ser bueno, que no incluya uno o dos semestres de “estrategia”, cuando es enseñado por un D.B.A., o “análisis industrial”; cuando es enseñado por un PH.D., en el primer caso, los estudiantes son “obligados” a leer los dos libros clásicos de Porter, que no incluyen fórmula matemática alguna, “estrategia competitiva” y “ventaja competitiva”, y en el segundo, el libro de Jean Tirole, “La teoría de la organización industrial”, que incluye algunas 
fórmulas que ahuyentan a algunos D.B.A. 

Recordemos que este enfoque nos dice que lo fundamental es la estructura de la industria y, que para competir, las opciones que tenemos son la de competir en base a costo o a diferenciarnos de la competencia. Por otro lado, recordemos que para crear valor, el crecimiento de la empresa debe estar regido por el principio que el rendimiento del capital invertido (ROI) debe ser superior al costo de ese capital (KE), pero que, en general, este “período de ventaja competitiva”, debido a las reglas del mercado y la competencia, no es indefinido, a menos que tengamos la habilidad permanente de ser innovadores y ofrecer productos y servicios cuyo beneficio para el consumidor sea superior al precio que está dispuesto a pagarnos, y que dicho precio sea superior al costo en el que incurrimos para producirlos.  Este es un gran reto, ya que eventualmente los productos y servicios se vuelven “genéricos” en un mercado donde la oferta crece mucho más rápido que la demanda, lo que nos obliga a caer en una guerra de precios y c
ubrir de sangre nuestro “océano”.

Motivado por conversaciones sostenidas con dos empresarios que les gusta la academia y un empresario que está gozando del éxito y analizando cómo manejarlo, para no poner en peligro la “gallina de los huevos de oro”, ahora conversaremos de “La estrategia del océano azul”, que es un enfoque desarrollado por W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de estrategia del INSEAD, otra de las mejores instituciones de educación superior a nivel mundial.  Si le interesa este enfoque estratégico, le recomendamos leer su libro del mismo nombre, publicado por la HBS Press.  Si no dispone de tiempo para perfeccionar sus habilidades estratégicas, le recomendamos leer su artículo, también del mismo nombre, incluido en el libro “On strategy”, publicado por la HBR Press.

Según “La estrategia del océano azul”, en el mundo de los negocios existen dos tipos de océanos, “El rojo”, teñido por la sangre de las empresas que compiten a muerte y “El azul”, en el que la competencia es irrelevante.  En el océano rojo, las empresas compiten en el espacio de mercado existente; atacan y tratan de derrotar a la competencia; explotan la demanda existente; se ven obligadas permanentemente a realizar sacrificios entre el costo y el valor; y organizan sus recursos con un enfoque de competir en base a costos bajos o en base a diferenciación.  Este último aspecto es clave, ya que cuando hablamos de estrategia, el diseño es importante, pero la ejecución también lo es.  En el océano rojo vemos a la industria (productos, servicios y consumidores) bajo la misma óptica que la competencia y, por lo tanto, terminamos compitiendo, básicamente, bajo las mismas reglas. En cambio, en el océano azul, las empresas crean nuevos espacios de mercado donde no existen competidores; hacen irrelevante la competencia
; crean y capturan una nueva demanda; eliminan la necesidad de estar realizando sacrificios entre el valor y el costo; y organizan sus recursos para obtener simultáneamente la diferenciación a un bajo costo.  En lugar de repartirse la demanda existente, es mucho mejor aumentarla, acapararla y no compartirla.  Piense en la novia o en el novio.  ¿Qué les parece?

Ahora, la pregunta es, ¿cómo pasamos de un océano rojo a uno azul?  ¿Cómo pasamos de la disyuntiva entre el bajo costo y la diferenciación a la diferenciación a bajo costo? Y la respuesta es la siguiente:

Para crear un océano azul, no debemos basarnos en lo que hace la competencia, sino en las alternativas que puedan existir; en lugar de basarnos en los clientes, que normalmente piden más por menos, aunque no lo necesiten, observemos a los no-clientes, y en lugar de crear nuevos segmentos más reducidos en base las diferencias que existan entre los clientes, concentrémonos en lo que tienen en común y agrupémoslos.  Para alcanzar la diferenciación a bajo costo, analicemos los mercados globalmente, viendo más allá de las fronteras conocidas y utilizando la siguiente matriz: eliminar lo que ya no es necesario, reducir lo que podemos sin sacrificar lo que desea el mercado, incrementar o crear lo que realmente sea requerido y valorado.  Esto nos conducirá a una estrategia focalizada, diferente y con un mensaje claro, es decir, una “proposición de valor” incuestionable.

El principio fundamental es reconstruir las fronteras del mercado, separándose de la competencia y creando nuevas alternativas.  Y para alcanzar este objetivo, nos recomiendan algunas vías prácticas a seguir: a) explorar industrias alternativas, más allá de los simples sustitutos.  Conozca las alternativas en su industria y ponga fin a esas disyuntivas.  Por ejemplo, “Netjets” ofreció “tiempos compartidos” y lo mejor de los vuelos en líneas comerciales y en aviones privados.  b) Explorar grupos estratégicos dentro de cada sector, es decir, segmentos dentro cada industria –segmentos de altos ingresos versus bajos ingresos, escoja lo mejor de cada uno y elimine todo lo demás.  Por ejemplo, “Souhtwest’, ofreció vuelos cortos, directos y de bajo costo, lo que requería el ejecutivo que necesitaba movilizarse con rapidez y un mínimo de comodidad, atrayendo a un nuevo segmento de mercado que no utilizaba aviones por el alto costo de los pasajes. ¿Cuáles son los grupos estratégicos en su industria? c) Explorar la cadena de compradores (comprador, usuario, líder de opinión).  ¿Cuál es la cadena en su industria? ¿En qué grupo se concentra su competencia?  Si usted cambiara de grupo, ¿crearía un nuevo valor y un nuevo segmento sin competencia? Por ejemplo, en la industria de productos farmacéuticos, el médico aboga únicamente por la eficacia del producto, pero al paciente también le importa la facilidad en el uso.  d) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. ¿Cuál es el contexto en el que se utiliza su producto o servicio?  ¿Qué ocurre antes, durante y después?  ¿Qué aspectos son molestos y cómo eliminarlos con un producto o servicio complementario?  Por ejemplo, las librerías que comprenden que no solo están en el negocio de vender libros, sino el placer de la lectura.  Y como estas opciones hay muchas más. Lo valioso del libro de Chan Kim y Mauborgne, además de su enfoque, son los ejemplos que nos ofrece y que nos lleva a pensar que es posible crear un mercado sin competencia y donde podemos ofrecer, sim
ultáneamente, diferenciación y bajo costo. Este enfoque es distinto de aquel que nos permite simplemente diferenciar un producto o servicio que se ha vuelto genérico, como es el caso del “Café Florian”, en Venecia, o el “Starbucks”. 

nramirezs50@hotmail.com

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