• Nov. 23, 2017, media noche

Estimado lector, como usted sabe, las tres tensiones más comunes e importantes que enfrenta la alta dirección empresarial son la tensión entre la rentabilidad y el crecimiento, la tensión entre el presente y el futuro, es decir, entre el corto y el largo plazo, y la tensión entre el todo y las partes.  Y también, como usted lo sabe, la respuesta mas común que se da a estas tensiones es la de tratar de mantener un “equilibrio”.  Esta respuesta es similar a, desde un inicio, repartir la diferencia en una negociación. Sin embargo, la mayoría de las veces esa no es la respuesta correcta, aunque es la primera que se nos viene a la mente.  

Por otro lado, alguna vez le hemos comentado que cuando compramos un libro lo hacemos por el tema o el autor, y para profundizar sobre estas tensiones, tan frecuentes en el mundo gerencial, le recomendaremos leer “The three tensions: winning the struggle to perform without compromise”, de Dominic Dodd y Ken Favaro y donde lo que nos llamó la atención fue el título de la obra, pero no nos arrepentimos de haberlo leído y por eso se lo recomendamos.  El libro fue publicado en español por la editorial Norma y es muy interesante.  Para nosotros un libro vale la pena cuando refuerza nuestros criterios, nos los cambia de forma radical, o nos hace seriamente reflexionar sobre los mismos.  Y para motivarlo a leer un poco más sobre el particular, ahora conversaremos sobre la primera de estas tres tensiones, la tensión entre el crecimiento y la rentabilidad.

Posiblemente la primera gran conclusión que debemos tener presente es que crecimiento en tamaño, no necesariamente significa aumento en valor, y que muchas veces, el primero destruye al segundo.

Muchas veces la alta dirección empresarial se encuentra en un dilema similar al que se encontraba el ser humano en la antigüedad, cuando estaba dentro de su hogar: si deseaba luz, necesitaba de huecos en las paredes, es decir, ventanas; pero si no quería padecer de frío tenía que eliminarlas y quedarse en la oscuridad.  En este caso es obvio que el “equilibrio” no era la solución.  La solución fue la creatividad.  ¡La solución fue el vidrio!

Para crecer rentablemente lo primero que debemos preguntarnos es si realmente deseamos simplemente empresas que crezcan o empresas rentables y preguntarnos, no qué estamos diciendo, sino qué estamos haciendo al respecto.  La respuesta parece muy sencilla, pero en la vida real no lo es, ya que muchas veces confundimos tamaño con creación de valor y creemos que todo problema de rentabilidad se corrige con crecimiento, lo cual solo es cierto en casos muy excepcionales, cuando existen “economías de escala”.  Una vez que hemos internalizado la respuesta a esta primera pregunta, nos debemos preguntar si el crecimiento debe ser focalizado o diversificado y si el crecimiento debe ser orgánico, es decir, de origen interno, o por medio de fusiones y adquisiciones.  

Como regla general, ya nosotros sabemos que, los crecimientos, cuando son focalizados y orgánicos, tienden a ser más rentables, especialmente si las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo principal el crecimiento y la diversificación.  Así mismo, también sabemos que, como regla general, salvo en el caso de las industrias con “economías de escala”, cuando la empresa enfrenta problemas de rentabilidad, antes de pensar en crecer, debemos resolver las ineficiencias que estamos enfrentando y solo una vez que las hayamos superado, empezar a crecer.  Además, no confundamos tamaño con “escala”, ya que muchas veces el tamaño y la diversificación solo nos pueden llevar a un mayor nivel de complejidad y de costos “malos”. 

También es importante reconocer que aunque lo que deseamos es una gerencia general que busca el crecimiento con rentabilidad, hay gerentes con grandes sesgos (muchas veces por ego) hacia el simple crecimiento y otros que solo están interesados en mantener grandes márgenes sobre las ventas, lo que no es lo mismo que el rendimiento sobre el capital invertido.  

Sin embargo, para avanzar un poco más en este tema, nos referiremos a algunas de las reflexiones contenidas en el libro que le hemos recomendado.  Advertencia: usted nos dirá que todo lo que viene es “sentido común”, lo cual es cierto; pero recuerde que este es el menos común de todos los sentidos.

En primer lugar, debemos enfocarnos en el “beneficio” al cliente y no en el cliente.  Parece juego de palabras pero no lo es.  Esto significa que debemos enfocarnos en aquello que realmente le genere un beneficio al cliente, en el uso o necesidades que resuelve nuestro producto o servicio y no debemos enfocarnos en sus características o su mera tecnología.  Por lo tanto, no debemos caer en la trampa de la “sobrecalificación” o en creer que todo avance en tecnología equivale a una innovación que realmente beneficia al cliente, o que todo costo destinado al Mercadeo es necesariamente un beneficio para el consumidor.  Recordemos que el Mercadeo no es sustituto del beneficio que el producto o servicio brinda al consumidor.

En segundo lugar, esto nos permitirá distinguir, no entre costos fijos o variables, o discrecionales y no discrecionales, o en costos por áreas funcionales, sino en “costos buenos” y “costos malos”.  Un costo bueno es todo aquel que incrementa el beneficio al cliente y un costo malo es todo aquel que no cumple con este requisito.  Cuando tomamos decisiones en base a costos fijos y variables, podemos caer en la trampa de crecer a toda costa, con tal de cubrir los costos fijos, aunque dentro de los mismos puedan estar escondidos muchos costos malos.  Nunca creamos que los costos fijos, que solo son fijos en el corto plazo, por ser “fijos”, son necesariamente “buenos”.  ¿Siempre preguntémonos, “este costo, específicamente, qué beneficio le trae al cliente?” 

En tercer lugar, no debemos caer en la trampa de vincular el nivel de costos con el nivel de utilidades.  Al crecer las utilidades nos podemos volver “laxos” con los costos y cuando las utilidades caen, entramos en pánico y empezamos a cortar costos malos y también costos buenos, con lo cual podríamos estar sobreviviendo en el cortísimo plazo, pero estaríamos destruyendo el futuro del negocio.  Es como el enfermo que normalmente se mejora poco antes de morir.  Aumentemos la productividad permanentemente, incluso en épocas de bonanza, así, cuando venga la crisis, que vendrá, no entraremos en pánico y no cortaremos los costos que son buenos para el cliente y el negocio.  Como dice Peter Drucker, “como los árboles añaden anillos con los años, las empresas añaden niveles”, y con ello costos.  Adopte solo los costos que el cliente está dispuesto a pagar y en todo caso, no cortemos los costos usando porcentajes, ¡sino la cabeza! 

En cuarto lugar, tratemos de aumentar el mercado y no nuestra cuota en dicho mercado, ya que en el primer caso estaremos atrayendo a clientes con beneficios relevantes (costos buenos) y en el segundo, estaremos enfrentando a la competencia (costos no necesariamente buenos).  Defina su industria en base a los beneficios que puede ofrecer a sus clientes actuales y potenciales (tomando en cuenta sus necesidades) y no en base a los productos (características) que hoy puede ofrecer. nramirezs50@hotmail.com

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