• Nov. 29, 2017, media noche

Estimado lector, como le mencionamos recientemente, otra de las grandes tensiones que se presentan a nivel de la alta dirección empresarial es el conflicto potencial que se puede generar entre el corto y el largo plazo.  

En este sentido debemos recordar dos reflexiones de Warren Buffett. La primera, que nos recuerda que es posible y a veces hasta saludable, “saltarnos” un almuerzo, pero que si ello lo volvemos una costumbre, nos moriremos de hambre.  Es decir que, alguna veces, podemos darnos el lujo de posponer algunas inversiones y que ello, incluso a veces, puede ser positivo si estamos hablando de una inversión que no es necesaria y que solo obedece al “imperativo institucional”; pero que si esa práctica la volvemos una costumbre, solo para incrementar las utilidades en el corto plazo, terminaremos destruyendo la posición competitiva de la empresa.  

Y ¿qué es el imperativo institucional? Este fenómeno se presenta cuando la empresa se resiste a cualquier cambio en su dirección, como si estuviera gobernada por la primera ley del movimiento de Newton; los fondos disponibles son agotados por proyectos o adquisiciones corporativos, de la misma manera como el trabajo se expande para llenar todo el tiempo disponible o los inventarios crecen para abarrotar las bodegas que hemos construido y están vacías; cualquier capricho empresarial del líder, no importa que tan tonto sea, es rápidamente respaldado por estudios estratégicos y tasas de retorno increíbles preparados por su propio personal –si los resultados son diferentes a lo que espera el líder, el personal puede ser despedido; y el comportamiento de compañías comparables es imitado sin miramientos, estableciendo niveles de compensación para los ejecutivos o lo que sea necesario para cumplir con el ego de la alta gerencia.

Si le interesa profundizar en este tema, le recomendamos continuar leyendo “Las tres tensiones” de Dodd y Favaro, y ahora también le recomendamos leer el libro de Derek Abell, que fue decano de Imede, una excelente escuela de negocios europea y que se titula, “Managing with dual strategies: mastering the present, preempting the future”. Y para motivarlo a que lo haga, compartiremos con usted algunas de sus reflexiones.

La primera gran reflexión es que el objetivo de la alta dirección empresarial no debe ser incrementar las utilidades en el corto plazo a cualquier costo, sino que debe ser incrementar de forma estable las utilidades “sostenibles” en el largo plazo.  Parece un juego de palabras, pero la diferencia es fundamental. 

En segundo lugar, para que las utilidades sean “sostenibles”, no deben ser “prestadas” al futuro, es decir, posponiendo inversiones necesarias para mantener la posición competitiva en el futuro; ni “prestarlas” del pasado al permitir que nos volvamos “obsoletos”.  Por lo tanto, para minimizar el conflicto entre hoy y mañana, debemos aumentar las utilidades sostenibles y eliminar las insostenibles.  Fije metas de utilidades sostenibles, más que metas de un crecimiento extraordinario en un año dado. Crecer por crecer este año, nos puede llevar a la destrucción el próximo año.

En tercer lugar, la tensión entre el corto y el largo plazo tiende a aumentar a medida que aumentan los requerimientos de nuevas inversiones de capital para mantener la posición competitiva de la empresa. Por esta razón, Buffett prefiere invertir en negocios que requieren muy poca innovación y, por lo tanto, muy pocas inversiones de capital incremental para mantener su posición competitiva. Y por eso, aunque es gran amigo de Bill Gates, nunca ha querido invertir en Microsoft.

En cuarto lugar, hay que evitar el “exceso” de inversión en el futuro, realizando únicamente las inversiones esenciales, es decir, aquellas que van en beneficio del cliente y que nos ayudan a mantener nuestra ventaja competitiva.  Por lo tanto, deben representar un “buen” costo. Este exceso ocurre cuando creamos expectativas exageradas en relación al futuro, cayendo en un “círculo vicioso” de excesivas inversiones de cara al futuro y unas utilidades sostenibles bajas y decrecientes en el presente. En este sentido, Buffett nos dice que, “si una gran corporación predice que sus utilidades crecerán en el largo plazo, digamos 15 % anual, está buscando problemas. A lo largo de los años hemos visto muchos casos en los cuales los directores ejecutivos apelaron a maniobras antieconómicas para lograr las metas anunciadas. Y todavía peor, agotadas esas acrobacias, recurrían a juegos contables y finalmente caían en el simple fraude”. Por eso, en cada asamblea de accionistas, Warren le dice a los asistentes que no espere
n los excelentes resultados del pasado, aunque casi siempre los supera. 

En quinto lugar, hay que evitar sobreinvertir en épocas de bonanza, simplemente porque las inversiones están atadas al nivel de utilidades y no a cuando realmente se necesitan.  De esta forma se llega al próximo ciclo con excesos o defectos de capacidad instalada.  Esto es especialmente importante para negocios que operan en industrias marcadamente “cíclicas”, es decir, todo aquello que no es de primera necesidad. Por ejemplo, si entramos a una crisis, viniendo de una bonanza, padeceríamos de sobre capacidad instalada.  Además, como la mayoría de las industrias ahora tienden a ser cíclicas, realizaríamos las inversiones cuando los costos se han incrementado y procederíamos a desinvertir cuando los precios han caído. Como dicen Dodd y Favaro, refiriéndose a las empresas petroleras, “invierta teniendo como base su precio de petróleo de largo plazo”.

En sexto lugar, nunca crea a ojos cerrados en las conclusiones que arroja la metodología del valor presente, aunque la misma haya sido elaborada por un graduado del M.B.A. de Yale o de Harvard. Antes analice los supuestos en que se basó el análisis. Si los supuestos no fueron realistas, las conclusiones tampoco lo serán y esto nos llevará a inversiones excesivas de cara al futuro. El valor presente es simplemente una promesa de desempeño futuro y cuando el líder desea realizar una inversión, lo tenemos que ver “color de rosa”.

En séptimo lugar, evite dedicarle el 99.99 por ciento de su tiempo al corto plazo, asegurándose que el tiempo gerencial sea distribuido de forma más balanceada; pero para ello, la retribución a esos dos tipos de esfuerzos, también debe ser valorada de forma similar. De lo contrario, lo urgente siempre estará por encima de lo importante y el fracaso será un grave peligro. Además, antes de tomar una decisión, pida varias alternativas y siempre exija que el largo plazo, el mañana, esté incorporado en el análisis. 

nramirezs50@hotmail.com

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