Noel Ramírez Sánchez
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Si no sabes a dónde quieres llegar, cualquier camino puedes tomar; y como dice Warren Buffett, cuando un gerente con buena reputación asume la dirección de una empresa en una industria de mala reputación, la industria mantiene la de ella y el gerente pierde la de él. Pero, por otro lado, como diría Ram Charam, es bueno tener una buena estrategia, aunque el equipo gerencial sea regular; pero es mejor tener un buen equipo gerencial, aunque la estrategia sea regular.

La semana pasada conversamos sobre los pasos que debe seguir la dirección superior de la empresa, para analizar el entorno económico. Ahora, conversaremos sobre los pasos que debe seguir para analizar la industria en la que opera y así, formular su estrategia competitiva.

Primero: Como dice Michael Porter, y mucho antes lo dijo F. M. Scherer, es mejor invertir y operar en una industria donde las barreras de entrada son altas, los productos sustitutos son pocos o inexistentes, y el poder de negociación de los suplidores y consumidores es bajo, o también inexistente.  Como dice Buffett, lo ideal es ser el propietario del único puente, por donde toda la gente tiene que pasar, para entrar o salir de una gran ciudad.  En consecuencia, debemos evitar invertir en industrias donde las barreras de entrada sean bajas, donde cualquiera te pueda imitar, donde existan muchos productos sustitutos, es decir, que tu producto o servicio sea un “commodity” (por ejemplo, un quintal de café), y donde el poder de negociación de tus suplidores y/o consumidores sea fuerte.  En estas industrias la competencia es feroz y sus resultados, en general, no son muy buenos. Y esto, aunque logres contratar al mejor equipo gerencial.

Segundo: Sin embargo, para diseñar una estrategia verdaderamente competitiva, a mi juicio, es necesario incorporar el concepto de la “competencia”, desarrollado por Nalebuff y Branderburger, y el concepto de la “innovación disruptiva”, desarrollado por Clayton Christensen.  Según el primero, no solo debemos analizar nuestra posición competitiva en función de la competencia, por ejemplo, la “Coca Cola” contra la “Pepsi Cola”; sino también, en función de aquellas empresas que, aunque no sean nuestras suplidoras, sean complementarias a nuestro producto, por ejemplo, el ron y la “coca cola”, o la “coca cola” y sus embotelladores; ya que con estos últimos podemos establecer alianzas estratégicas, que fortalecerán nuestra posición competitiva. Y según el segundo concepto, para competir, no necesariamente, debemos seguir perfeccionando nuestros productos y servicios en los laboratorios de investigación y desarrollo, agregándoles más atributos; sino que a veces y para ciertos segmentos importantes y de gran potencial, la calidad ofrecida es excesiva y, más bien, debemos desarrollar productos más sencillos y más baratos.

Tercero: Una vez que hemos analizado el entorno y la industria, procedemos a analizar la empresa y dependiendo de sus fortalezas, decidiremos si competiremos en base a costos o si lo haremos diferenciándonos de la competencia.  El primer caso, generalmente se aplica a los productos y servicios no diferenciados, comúnmente llamados “commodities” y, en estos casos, la guerra de precios será feroz.  En el segundo caso, la posibilidad de diferenciar nuestros productos, nos evitar caer en esa guerra de precios.  En todo caso, la buena noticia es que, con creatividad y analizando permanentemente el comportamiento de nuestros clientes, siempre existirá la posibilidad de transformar un “commodity”, en un producto diferenciado.  Si no, cómo nos explicamos que las damas tengan su salón de belleza preferido y los caballeros, su barbería preferida, y cómo te explicas que en cualquier cafetería por una taza de café solo estés dispuesto a pagar, como maximo un dólar, pero en “Starbucks”, estás dispuesto a pagar diez o quince dólares!

Cuarto: Para concluir, es fundamental tener muy presente cuál es la necesidad que queremos satisfacer y, ser conscientes que no podemos ser “todo para todos”, porque entonces en nada seríamos competitivos; y solamente nos destacaríamos por ser mediocres.  Cuando estamos diseñando la estrategia de la empresa, lo más fácil es decir, que queremos ser cada vez más cosas para más segmentos del mercado.  Lo difícil es decir, y aceptar, lo que no queremos o no debemos ser.  Ahí es donde realmente se demuestra el liderazgo de la dirección superior.  En este sentido, se me viene a la mente la anécdota que hace muchos años nos contó James Heskett, en un viaje que hicimos a Harvard con mi amigo José Nicolás Marín, sobre una clínica que existe en Canadá y que se dedica, única y exclusivamente a cirugías de hernia y es tan buena, que los pacientes, que llegan de todo el mundo, salen caminando de la sala de operaciones.  Esa es una estrategia!

Finalmente, nuevamente les menciono que estos serán los temas que discutiremos en la “maestría en administración y derecho” (made) que el “Ibessi” y la “CCSN” estarán ofreciendo.

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