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Según Jack Welch, “es más fácil administrar una empresa bien establecida, que crear una nueva”.  Los problemas que enfrentan los emprendedores crearían pánico en los administradores de las empresas establecidas. Según Welch, para ser empresario se necesita “tener una idea y estar dispuesto a correr riesgo. Una idea que cree valor y un nuevo paradigma. Y un riesgo con una determinación casi irracional”.

Los emprendedores son orientados a la acción, se focalizan en ella y no padecen de la “parálisis del análisis”; saben simplificar lo complejo; construyen oportunidades partiendo de la crisis o la incertidumbre.  Ellos se caracterizan por buscar esas oportunidades con pasión, son disciplinados y mantienen un inventario de iniciativas, pero son selectivos y solo invierten en las mejores, no se diluyen; nunca actúan solos; aprovechan al máximo sus relaciones y motivan y comprometen a todo el que está a su alcance.

Por otro lado, capturan las oportunidades rediseñando el producto o servicio, rediferenciándolo, resegmentando o reconfigurando el mercado o desarrollando una nueva “ventaja competitiva”.  

Sin embargo, su primer paso siempre es calcular los beneficios potenciales, el costo de oportunidad o el “punto de equilibrio” (donde los ingresos totales son iguales a los costos totales fijos y variables).  El segundo es establecer un plazo corto, pero razonable, para obtener una rentabilidad aceptable.  Conversando con uno de los profesores sobre la maestría que lanzaremos próximamente, su primera pregunta fue, “Noel, ¿cuál es tu punto de equilibrio?”, lo que me entusiasmó a continuar la conversación.

Hablando de encontrar oportunidades, recordemos la experiencia de Michael Dell, que nos dice, “Yo inicié el negocio con una pregunta: ¿Cómo puedo mejorar el proceso de compra de una computadora? y la respuesta fue, venderlas directamente al consumidor, eliminando al revendedor y pasándole ese ahorro al propio consumidor.  Siempre me ha encantado eliminar los pasos innecesarios”,  y agrega, “Todos, incluso mis padres, que querían que fuera médico, me decían que fracasaría, pero yo estaba claro de la oportunidad que tenía delante de mí, al ver que una computadora que costaba US$500 terminaba vendiéndose en US$3,000 o más!”. Asimismo, me encanta recordar la experiencia de nuestra amiga Doris: “Yo tenía una tienda pequeñita en el centro de San José, junto a “El Gallito”, y muchas veces, por equivocación, la gente entraba a mi tienda pidiendo “boquillas para queques”, las cuales yo no vendía; las vendía “El Gallito”.  Sin embargo, en lugar de molestarme por las constantes equivocaciones, decidí empezar a vender lo que me pedían y así fuimos creciendo”.  Y así se creó un emporio comercial que distribuye, al por mayor y al detalle, todo lo necesario en equipos de cocina para hoteles, restaurantes y amas de casa, a quienes les guste la pastelería y quieran quedar bien con sus maridos, o viceversa”.

Si tu proyecto no posee una “ventaja competitiva” y no le ves posibilidades de ser lo suficientemente rentable, como para dejar lo que haces ahora, olvídate de él.  En la escuela de negocios de Wharton le piden a los estudiantes que desarrollen un proyecto que les genere utilidades, a un plazo de entre 2 y 3 años, que por lo menos sean dos o tres veces el salario que saldrán a ganar, cuando se gradúen de su maestría en Administración, y ustedes saben que los graduados de Wharton ganan muy bien.  Asimismo, si la persona a la que contrataste es capaz de hacer lo que tú haces, ya que no tienes una “ventaja competitiva”, no lo podrás retener y se irá a ponerte la competencia.  Soy amigo de un gran empresario de la región que me dijo que el origen de su grupo empresarial fue “la decisión que tomé de hacer para mí, lo que hacía para mis antiguos empleadores”.

Naturalmente que al inicio tiene que haber una “visión”, que tendrás que vender repetidas veces a tus aliados estratégicos (banqueros, inversionistas, suplidores, vendedores y consumidores), convirtiéndote, como dicen los creadores de “The Home Depot”, en “sicólogo, amante y artista” (es decir, un verdadero Don Juan), para convencerlos. Pero luego, muy pocos emprendedores permanecen simplemente “visionarios”; ellos se involucran en el trabajo diario de la empresa, aunque, con el tiempo, tienen que pasar de “pitcher a mánager”.  Los que sabemos de beisbol, sabemos de lo que estamos hablando.  En este sentido, Michael Bloomberg dice que “para tener éxito es necesario tener una visión, algo deseable, práctico y que satisfaga alguna necesidad del cliente.  Luego, hay que ir detrás de esa idea. No se preocupe demasiado por los detalles. Evite sobreanalizar el proyecto. Lo más importante, no piense demasiado en la estrategia de largo plazo. Durante los primeros años yo desempeñé todas las funciones.  Soy un hombre de acción, no tanto de estrategia.  Cuando delegué para crecer, fue como perder un hijo al llegar la adolescencia; es bueno para el hijo, pero doloroso para el padre”.

Durante todo este proceso, el objetivo es maximizar su aprendizaje y minimizar su costo. Como dice Jim Collins, “primero dispara unos pocos tiros y después los cañonazos”.  Para ello, los emprendedores exitosos primero piden, luego prestan o arriendan y finalmente buscan “en los basureros”.  Sam Walton, de Walmart, y Bernie Marcus y Arthur Blank, de “The Home Depot”, empezaron arrendando facilidades físicas que estaban prácticamente abandonadas.  Antes, para que te creyeran tenías que realizar inversiones importantes en activos “tangibles” (planta, equipo, inventario); sin embargo, ahora eso ha cambiado, ya que los activos “intangibles” (talento) están jugando, cada día, un papel más importante.  ¿Cuántas historias de éxito no nacieron en el garaje de una casa o en el dormitorio de un campus universitario?

Y para concluir, les recuerdo que estos serán los temas que discutiremos en la maestría del Ibesi y la CCSN.

 

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