Germán Retana
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Mientras analizaba diversas opciones estratégicas, un connotado empresario hondureño decía: “No debo tomar decisiones pobres, porque pobres serán las consecuencias a corto o largo plazo. Necesito ayuda para fijar rumbos seguros”. Contrariamente, hay personas y organizaciones que se complican a sí mismas al incurrir en por lo menos cinco modalidades de esa calidad de juicios.

Decisión pobre es creer que personas inteligentes de la organización, no se percatan de la falsedad de los despampanantes discursos de algunos malos jefes, contradichos por acciones que irrespetan dignidades, trayectorias y talentos. Es confundir el prudente silencio de los afectados con la ausencia de pensamiento crítico. Pocas tácticas son tan efectivas para destruir la mística, como lo es la manipulación de la buena voluntad de los miembros de una empresa.

Decisión pobre es fingir el apoyo incondicional a alguien, tan solo para estar cerca, aprender de él o ella lo suficiente y luego “serrucharle el piso.” Es aprovecharse de esa cercanía para declarar, como propios, aquellos logros que nacen en cerebros ajenos. Esta conducta parasitaria puede disfrazarse de generosidad temporal, pero si la intención siempre fue sacar ventaja, tarde o temprano los maquillajes quedan al desnudo, provocando decepciones profundas.

Cuando estos dos primeros comportamientos coinciden en una empresa, la desconfianza germina y se multiplica. En apariencia todo marcha bien, pues hay expertos en disimular las intenciones, pero lo cierto es que las relaciones en un ambiente así están “pegadas con alfileres”. Cada cual protege sus intereses, duda de los otros; las agendas ocultas se convierten como en tuberías invisibles que transitan por todos ámbitos de la organización.

En una tercera acepción, decisión pobre es procurar el aplauso del cliente externo y vanagloriarse, sin que las razones de ese reconocimiento se practiquen a lo interno del equipo. El doble discurso “enferma” la motivación, desarraiga el sentido de pertenencia y menoscaba la voluntad, que impulsa la ejecución de los esfuerzos extraordinarios. La sostenibilidad de la cultura organizacional es proporcional a su coherencia entre valores, actitudes y conductas.

Decisión menguada es rodearse solo de personas que siempre están de acuerdo en todo con quien los dirige, que jamás le darán malas noticias, ni le insinuarán otra verdad que no sea la que disfruta escuchar. Es usar el poder para eludir los debates que generan buenas ideas. Es la vanidad de descartar todo aquello que no lleve el sello personal. Esta actitud envía a la bodega o al destierro enormes cantidades de experiencias, talentos, logros y aprendizajes.

Finalmente es pobre postergar decisiones valientes acerca de uno mismo o de otras personas, transformaciones y rumbos. Esta conducta genera incertidumbre, ambigüedad y aprehensión en los miembros de una empresa, cuyos líderes deben mostrar claridad, contundencia, consistencia y hasta gallardía para aceptar y rectificar sus propios errores.

El común denominador de estas cinco modalidades de decisiones pobres es un ego desmesurado, es la arrogancia de quienes buscan protagonismo a toda costa, es la falta de humildad para reconocer que nadie es mejor que todos juntos. En cambio, quienes actúen apegados a la ética de la organización, a los valores personales y a la reciprocidad en las buenas intenciones, siempre gozarán del “enjambre de las decisiones ricas”.

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