Noel Ramírez Sánchez
  •   Managua, Nicaragua  |
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San Ignacio de Loyola, para promover el cielo, describía el infierno y la estrategia le funcionaba.  Por esa razón, deseamos iniciar este tema compartiendo con usted las reflexiones de Larry Bossidy, presidente de Honeywell International: 
 
“Posiblemente usted ha participado en una sesión de estrategia como esta: Los participantes se reúnen. Los encargados del planeamiento estratégico llegan con enormes libros negros preparados por ellos mismos y luego van página por página, prácticamente sin permitir preguntas.  Seguramente que el presidente ejecutivo hace alguna pregunta, para la cual ya fue preparado con el fin de aparentar que domina el tema. Los asistentes luchan por permanecer despiertos.  Al final de cuatro horas no ha habido una discusión constructiva y posiblemente no se ha tomado decisión alguna sobre cómo impulsar el negocio.  Nadie entiende realmente lo que se ha dicho. Los participantes regresan a sus oficinas con los grandes libros negros, los cuales son depositados en sus elegantes libreros para recoger polvo por los próximos doce meses”. 

Las sesiones de estrategia deben realizarse con la participación de las personas que la van a ejecutar y que por lo tanto deben aceptarla como suya propia. El objetivo de estas sesiones es respondernos las siguientes preguntas: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio no estamos?  ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes no lo son?  ¿Cuál es nuestro producto y cuál no lo es?  y finalmente, ¿cómo debemos llegar a nuestros clientes competitivamente?

Estas sesiones deben ayudarnos a comprender el entorno económico y político en el que operamos, a conocer la industria en la que competimos, al mercado y a los clientes que atendemos y, finalmente, a conocer a la empresa que administramos, su modelo de negocio, es decir, cómo genera utilidades y su capacidad para ejecutar la estrategia.  

Sin embargo, no basta con responder estas preguntas.  Al final del proceso, lo fundamental es concluir con un “plan de acción” que defina claramente qué hacer y quién es el responsable de hacerlo.  Y los responsables deben saber que habrá un seguimiento y una evaluación de su ejecutoria. De lo contrario solo tendremos una discusión académica, donde si el profesor se equivoca solo necesita borrar la pizarra y volver a empezar la clase.
 
Como dice el dicho popular, “cada quien mata las pulgas a su manera”.  Algunas veces estos procesos son conducidos por la misma dirección superior de la empresa y otras se invitan a un facilitador para incentivar la apertura de los participantes, la objetividad y evitar el sentimiento de manipulación o temor.  Por lo tanto, nosotros le contaremos cómo realizamos este proceso. 

Primero, nos reunimos con el presidente de la empresa o el gerente general para ponernos de acuerdo sobre los objetivos y alcances de la labor a realizar.  En esa reunión tratamos de obtener una primera visión de la alta dirección de la empresa, de dónde se encuentran actualmente y dónde desean llegar.  Asimismo, aprovechamos la oportunidad para solicitar toda la información, cuantitativa y cualitativa posible, en cuanto a la ejecutoria de la empresa y sus expectativas de futuro. 

Segundo, negociamos un programa de reuniones, individuales o en pequeños grupos, para obtener información de primera mano.  En estas reuniones conversamos con accionistas, miembros de la junta directiva, de la gerencia general, de las gerencias funcionales, con suplidores, clientes, supervisores y de ser posible, con miembros de la competencia.

A todos, prácticamente, les hacemos las mismas preguntas, variando un poco el énfasis, para aprovechar al máximo su perspectiva del negocio: ¿Cuáles son los principales retos y oportunidades que tiene el negocio?  ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas frente al entorno económico y político nacional, regional e internacional?  ¿Cuáles son las características de la industria y las oportunidades y amenazas de la empresa frente a la competencia?  ¿Cuál es la estrategia competitiva de la empresa y cuáles son los factores clave de éxito?  ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa para ejecutar la estrategia? Y, finalmente, ¿cuál es el plan de acción?

Tercero, con esa información organizamos un taller de trabajo, al cual invitamos a todos los sectores mencionados anteriormente.  En el taller les presentamos las conclusiones y les pedimos que las analicen en pequeños grupos multisectoriales y compartan sus conclusiones con todos los participantes. Cuarto, finalmente elaboramos un pequeño documento, no un gran libro negro, con el análisis del entorno y la industria, el análisis de la empresa y las recomendaciones específicas.  Este pequeño informe se le entrega al funcionario o funcionarios, que solicitaron la realización de la sesión de estrategia. Y como usted puede ver, no hay ciencia alguna, solo motivación y sentido común de parte de los participantes. Y como siempre les recuerdo que estos temas los analizaremos en la maestría del Ibesi y la CCSN.  

nramirezs50@hotmail.com

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