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“La sucesión empresarial, curiosamente, es más complicada en los negocios familiares”.  En los negocios no familiares, cuando la propiedad accionaria está fragmentada, la decisión la toma el presidente saliente -si es que ha hecho un buen trabajo-, con “el respaldo” de los directores y la “aprobación” de los accionistas. En el caso de las empresas familiares, el proceso puede ser más complicado, ya que generalmente, conlleva cambios en el capital accionario.

Las empresas familiares son especiales, pero no son de “segunda clase”, ya que su objetivo siempre es el crecimiento con rentabilidad, y su ejecutoria no es necesariamente inferior a la de las empresas no familiares. Su especialidad se basa en que están formadas por tres grupos de intereses, que no necesariamente coinciden de forma total y por lo tanto, pueden ser fuente de conflicto: la familia, los accionistas y la administración. si una empresa pertenece a tres hermanos por partes iguales y uno de ellos es el presidente y los otros son accionistas “pasivos”, en el sentido que no participan en la administración del negocio, sean o no directores, podría surgir un conflicto a la hora de definir la política de dividendos; ya que el presidente, como recibe un excelente ingreso por su trabajo, puede querer reducir los mismos para financiar el crecimiento de la empresa y así aumentar sus ingresos personales, mientras que los hermanos, que viven de los dividendos, podrían estar en contra de tal decisión,  convirtiendo a la empresa en un “rehén” del conflicto familiar. Algo similar puede ocurrir en una empresa no familiar, pero, en ellas, normalmente, el número de accionistas es bastante mayor, lo cual despersonaliza el conflicto y no existe la carga emocional de que, “mis padres crearon este negocio y todos somos iguales y tenemos los mismos derechos”, que puede complicar la situación enormemente. El estar conscientes de la existencia de estos tres grupos de interés, puede ayudarnos a comprender mejor las fuentes de los conflictos y las formas de enfrentarlos.

Las empresas familiares se pueden agrupar en tres categorías: la del accionista mayoritario que controla la empresa y posiblemente, es su fundador; la de la sociedad de hermanos, que normalmente se presenta en la segunda generación; y el conglomerado de primos y parientes, que normalmente surge a partir de la tercera generación.

En el primer caso, la situación es sencilla, “el padre o la madre mandan” y cuando tienen una junta directiva formal -si es que la tienen-, de ella solo esperan consejo y retroalimentación, ya que sus intereses accionarios están protegidos por el mismo dueño. Sin embargo, aún en esta etapa, es un error no conformar una junta de directores, donde no todos sean hijos del padre fundador, ya que los directores externos pueden, con su formación y experiencia personal, complementar las habilidades del fundador. Sin embargo, en esta etapa no es fácil reclutar directores con experiencia y capacidad, ya que la nueva empresa no es fuente de prestigio y las dietas no son muy atractivas. En la segunda generación el dilema del fundador esta entre la equidad familiar y el control empresarial, inclinándose normalmente por la primera para promover la unidad entre sus hijos: “si yo los pude mantener unidos, porque no van a seguir unidos”. Para que funcione este esquema, se requiere que todos posean formación empresarial, sean capaces y complementarios, que no todos deseen hacer carrera dentro de la empresa (llegar a presidente ejecutivo) y deben creer en el consenso como fórmula para la toma de decisiones. No es tarea fácil y en caso de funcionar, hay que evitar los “feudos”, que podrían matar a la “gallina de los huevos de oro”. Esta tarea se facilita si uno de los miembros se destaca por sus habilidades empresariales y su interés por el negocio y el resto tiene como prioridad el buen desarrollo del mismo. En esta etapa, especialmente, cuando la tercera generación entra en acción, la junta directiva debe cumplir con sus responsabilidades plenas, diseñando y supervisando la ejecución de la estrategia de la empresa y representando los intereses de los accionistas. A medida que la empresa y el número de accionistas crecen, se vuelve crítico que aumente la participación de directores que no son miembros de la familia; y no es necesario que en la directiva estén representadas todas las ramas familiares. Además, no es recomendable que grandes clientes o suplidores formen parte de ella, debido a los conflictos de interés que puedan surgir. En cada transición las dos preguntas que deben hacerse los miembros de la familia son: primera, queremos mantener el negocio bajo el control familiar en la próxima generación y ¿cuál es la forma más eficiente de hacerlo? y segunda, ¿cómo debemos responder si algunas ramas de la familia desean desprenderse de sus intereses en el negocio?

Para enfrentar estas situaciones se recomienda promover en las juntas directivas la discusión de las inquietudes de cada grupo de interés; crear un “consejo de familia” donde se puedan ventilar las inquietudes familiares; establecer con claridad las posibilidades de crecimiento profesional que los funcionarios clave de la empresa pueden alcanzar dentro de la misma; utilizar las técnicas de negociación, que como sabemos, son aplicables al mundo de los negocios y al ámbito de las relaciones familiares; y finalmente, no creer que a medida que pasamos de una generación a otra la solución organizacional tiene que volverse necesariamente más compleja, ya que con un proceso planeado, negociado y ejecutado adecuadamente, perfectamente podríamos estar en la tercera etapa y reacomodando la estructura accionaria, volver a la etapa original.  Lo principal es no postergar la decisión. Pero, hay que hacerlo con cuidado. Recordemos, “El gladiador”, y como Marco Aurelio es asesinado por su hijo Comodo. El emperador había escogido al gladiador porque tenía una visión clara, podía motivar al ejército a trabajar en ella y sabía obtener resultados. No debemos matar la “gallina de los huevos de oro”.

Y como siempre, les recuerdo que estos son los temas que discutiremos en la maestría del “ibesi” y la “ccsn”.

 

 

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