Noel Ramírez Sánchez / Doctor en Derecho y Economía
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Para tener éxito en su negocio, usted debe conocerlo. Usted debe conocer su industria, su competencia, su sustituto y su cliente.
¿Sabe usted cuál es su industria?

Según Theodore Levitt, los ferrocarriles están hoy en dificultades debido a que dieron por sentado que estaban en el negocio de las vías férreas en lugar del negocio del transporte. La razón para que definieran mal su industria fue que estaban orientados a ferrocarriles, no orientados al transporte, cuya demanda continuaba creciendo; estaban orientados al producto, en lugar de estar orientados al cliente.  Y algo similar le ocurrió a Hollywood con el advenimiento de la televisión, ya que creía que estaba en el negocio del cine, cuando realmente estaba en el negocio del entretenimiento. En consecuencia, según el profesor Levitt, muchos negocios dejan de crecer, no porque la demanda en su industria deje de crecer, sino porque la administración ha definido mal su negocio; la definición la ha hecho padeciendo de “miopía”.

¿Usted está compitiendo con base en precios o en base a la diferenciación de su producto?  ¿Su negocio es un negocio de márgenes o es un negocio de volumen? Nunca se ponga a jugar futbol con un bate, un guante y una bola de beisbol y mucho menos, antes de conocer las reglas del futbol.

¿Sabe usted cuál es su competencia?

Según Peter Drucker, por el hecho de que estemos en el negocio de los vehículos, no necesariamente esto significa que estemos compitiendo con otro producto similar, aunque ambos sean medios de transporte. Por ejemplo, según Drucker, el Rolls Royce, el Cadillac o el Ferrari no compiten con el Volkswagen, sino que compiten con las obras de arte, las joyas y abrigos valiosos y los centros para vacacionar que son exclusivos, ya que todos estos productos están en el negocio del prestigio, del lujo y de la comodidad y ninguno de ellos está en el negocio del transporte.

¿Sabe usted cuál es su producto?

En este caso usted debe conocer perfectamente dos aspectos de su negocio. El primero es saber cuáles de sus productos son rentables y cuáles no lo son y dentro de los rentables, cuáles son los más rentables, teniendo en mente la regla 80/20 que nos dice que, normalmente, el ochenta por ciento de las utilidades son generadas por el 20 por ciento de los productos.  

Y el segundo es saber cuál es el producto clave y cuál es el accesorio. En este sentido, uno de los ejemplos más populares es el de la máquina de afeitar de “Guillette”, que casi se regalaba a fin de crear un mercado para las rendidoras hojitas de afeitar.

Este conocimiento le permitirá focalizarse y ser más competitivo.  La “variedad” no necesariamente es una ventaja competitiva y muchas veces es un costo no solo para su negocio, sino incluso para su clientela.  Mis padres me contaban que cuando eran pequeños solo tenían un traje para “domingear” y por lo tanto, no tenían que perder el tiempo a la hora de escoger. Por el contrario, piense en un restaurante que solo por decir que ofrece un determinado plato, lo mantiene en el menú, ¡aunque nadie lo demande!

“Zara”, la cadena de ropa de don Amancio Ortega, es un excelente ejemplo de cómo hacer las cosas bien hechas. Cuando tenga la oportunidad, converse con el “encargado” de una de sus tiendas y quedara maravillado de saber cómo se concentran en vender, ¡solo lo que se vende!

Y finalmente, ¿sabe usted quién es su cliente?

Con respecto a este tema usted debe tener presente que siempre existen por lo menos dos clientes: el canal de distribución y el comprador final.

Con respecto al canal de distribución es fundamental escoger el adecuado, ya que de lo contrario, aunque el producto sea excelente, no se venderá. Por ejemplo, nunca se le ocurra distribuir una revista de circulación masiva a través de un canal de suscripción individualizada; como tampoco se le ocurra distribuir un producto de consumo general para amas de casa por medio de una tienda especializada, cuando tiene a los supermercados a su disposición.

Con respecto al cliente, siempre recuerde que su cliente no es el que paga la compra, sino el que la decide.  Por ejemplo, cuando vamos de tiendas con mi esposa, la mayoría de las veces nosotros pagamos, pero siempre ella es la que decide.

Y nunca se olvide de los no-clientes, aquellos que llegan a su negocio, lo recorren, pero no compran. Nunca los ignore ya que pueden ser grandes clientes potenciales.

Sea como don Amancio, que nos dice, “nosotros somos tenderos, como el tendero en su puesto del mercado, que conoce el tipo de carne que quiere su cliente de toda la vida y como deberá cortarla. En ese sentido nosotros le damos al cliente lo que él quiere y a nuestras tiendas les preguntamos que estan vendiendo, para fabricarlo rápidamente”.

Y no olvide que estos temas se discutirán en la maestría del Ibesi y la CCSN. nramirezs50@hotmail.com

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