Noel Ramírez Sánchez
  •   Managua, Nicaragua  |
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Como director ejecutivo del “Banco del Ahorro”, usted debe presentar a la junta general de accionistas los resultados del banco, a diciembre de 2015 y los lineamientos estratégicos para este 2016. Usted se siente satisfecho, ya que las utilidades ascendieron a 25 millones de dólares, el rendimiento sobre los activos (ROA) fue 2.0 por ciento y el rendimiento sobre el capital (ROI) fue 20 por ciento.  Pero, para prepararse debidamente y mantener o mejorar la ejecutoria del 2015, procederá a obtener información sobre el entorno económico y político, la industria bancaria y la situación del banco. Con esta información usted se formará una idea del crecimiento del banco, en qué sectores crecer y cómo financiar dicho crecimiento y así estimar las utilidades, el rendimiento sobre los activos y el rendimiento sobre el capital, que es lo que más importa a sus accionistas, siempre que el “riesgo crediticio” se controle adecuadamente; es decir, siempre que se financie solo a “sujetos de crédito” y tratar que la “mora” sea cercana a cero.

El entorno: para este 2016 se estima que la economía crecerá en uno por ciento en términos “reales” y los precios de las exportaciones se mantendrán estables; asimismo, se sabe que el sector público experimentará un déficit de 4,000 millones de pesos y que por su parte, el sector privado demandará un incremento en el crédito neto de 1,500 millones de pesos. Por otro lado, durante este 2016 y debido a conversaciones con el FMI y el Banco Mundial, no se podrá reducir el nivel de reservas internacionales y para la política de endeudamiento externo neto de libre disponibilidad, se ha establecido un incremento máximo equivalente a 500 millones de pesos, que provendrán de esas dos instituciones a través de un programa de stand-by con el FMI y otro de ajuste estructural con el Banco Mundial. Sin embargo, para tener acceso a tales recursos, el Gobierno deberá reducir su déficit en un 50 por ciento y el saldo deberá ser financiado por el Banco Central, en primer lugar con los 500 millones provenientes de recursos externos; en segundo lugar con el crecimiento sano de los recursos internos generados por el crecimiento real de la producción y, en tercer lugar, por la “maquinita”, es decir, la emisión inorgánica. Por otro lado, a diciembre de 2015, la liquidez total en el sistema bancario había ascendido a 10,500 millones de pesos  y finalmente, las tasas anuales de interés pasivas (tasas sobre depósitos) estaban, en promedio, al 40 por ciento; y las tasas activas (tasas sobre préstamos), dependiendo del tipo de cartera, oscilaban entre 60 y 45 por ciento.

El banco: por el lado de las operaciones activas (préstamos) la cartera del banco estaba compuesta por crédito de consumo (básicamente tarjetas de crédito) que devengaba una tasa de 60 por ciento; crédito corporativo que devengaba una tasa del 55 por ciento; crédito inmobiliario con hipoteca de primer grado que devengaba una tasa de 50 por ciento y crédito al Estado que devengaba una tasa de 45 por ciento. Por otro lado, los gastos administrativos representaban un 20 por ciento de los activos totales, aunque los créditos personales, por su monto promedio, algunas veces eran un poco más caros de administrar; pero por casualidad, los mismos eran compensados con los “ingresos por servicios”. Asimismo, el banco había sido capitalizado con 10 millones de pesos, provenientes de las utilidades retenidas del 2015, y la junta directiva había solicitado al director ejecutivo un plan de captación y colocación que maximizara el rendimiento sobre el capital invertido, pero cumpliendo con las regulaciones de la superintendencia de bancos, que establecían en 10 veces la relación de activos a capital. El banco podía captar recursos en moneda local en el mercado doméstico a las tasas pasivas mencionadas, pero sujetas a un “encaje legal” del 5 por ciento, que no se podía usar para otorgar crédito; o recursos en moneda extranjera provenientes del exterior a una tasa “prime” del 8 por ciento, más 6 puntos porcentuales por el “riesgo país”.

El director ejecutivo del banco sabía que, normalmente, el sistema bancario, en promedio, crecía al ritmo que crece la economía en términos “nominales”, es decir, el crecimiento real más la inflación, pero en su caso, el banco sanamente había venido creciendo al doble de dicha tasa.  Por otro lado, también sabía que la filosofía del presidente del Banco Central era mantener constante la “tasa de cambio real”, es decir, que su política consistía en devaluar la moneda local de forma tal que se compensara la diferencia entre la inflación nacional y la del “resto del mundo”, la cual se estimaba en 4 por ciento.  Sin embargo, siempre existía la posibilidad de que se suspendiera esta política cambiaria, estableciendo una tasa de cambio nominal fija y provocándose una sobrevaluación de la moneda local. De lo que sí estaba seguro el director ejecutivo era que, en el corto plazo, no habría cambios en los impuestos o en los aranceles a las importaciones.

¿Cuál cree usted que debería ser la estrategia de captación y colocación del director ejecutivo? ¿Debería “fondearse” en moneda local o extranjera?  ¿Debería crecer financiando al sector exportador, a la producción para consumo local o al comercio importador? Después de “resolver” este caso, usted estará listo para dirigir cualquier institución financiera o ser accionista de las mismas. Y no se olvide de la Maestría en Administración y Derecho, ofrecida por el Ibessi y la CCSN.  nramirezs50@hotmail.com

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