Germán Retana
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Hipotéticamente, cuando un abejón se estrella contra el parabrisas de un automóvil en marcha, podrían ocurrir dos cosas: que se incruste en el parabrisas y no sobreviva o que, al chocar a un ángulo determinado, rebote por encima del auto y salve su vida, incluso tendría la posibilidad de elevar su nivel de vuelo. En las organizaciones, esos “parabrisas” son los “paratodo”, personas que —aunque pregonen lo contrario— con mala intención: bloquean y causan daño.

En las empresas, encontramos jefes que la emprenden contra alguien por razones ajenas a su desempeño. De igual forma, en los deportes como el fútbol suelen aparecer árbitros que se ensañan con ciertos jugadores y procuran sacarlos de concentración, peor aún, del partido. La mala fe y las subjetividades —aunque sutilmente disfrazadas— se “señorean” en estos ambientes. Así, para quienes tienen otra agenda debajo de sus falsos discursos, el buen trabajo, el comportamiento ejemplar y los importantes aportes de los afectados no cuentan.

El origen de estos comportamientos, irracionales por el daño que ocasionan en la organización, es muy complejo. Hay personas que proyectan sus frustraciones a otros, tal es el caso de los jefes que no soportan tener colaboradores excepcionales, pues eso “les significaría tener que compartir con ellos los créditos del éxito”; otros, que son adictos al protagonismo, solo desean que se hable de ellos porque, a lo mejor, tienen una autoestima mermada desde hace mucho tiempo.

El egocentrismo también causa estragos y quien lo padece se rodea de aduladores dependientes de su poder para conformar un “club élite”. En fin, los profesionales en psicología tienen muchas explicaciones a estas actitudes que tanto afectan la mística en las empresas o la motivación de los miembros de un equipo de fútbol. No obstante, lo que nos debe interesar es saber qué hacer cuando se experimentan estas sutiles o abiertas agresiones.

La opción de “estrellarse de frente” equivale a echarse un pulso con quienes hacen de “parabrisas”. Quien “choca” sabe que le asiste la razón, que sus valores son consistentes y que ha actuado apegado a las reglas del juego, a la ética y a los fines de la organización. Pero es obvio que lleva las de perder. ¿Resultado? Seguramente la marginación o el despido, porque intentó razonar con alguien que usa su mente para otras cosas, excepto para ser razonable.

La opción de “rebotar” consiste en aprovechar esta injusta e inesperada realidad para analizar “qué me enseña esto” y —como el abejón— elevar su nivel de vuelo, en este caso, mental; trascender a la pequeñez de los “paratodo” y usar su talento para reinventarse dentro o fuera de la misma empresa. Asimismo, el jugador afectado por las actitudes de los malos árbitros tendrá que sobrepasar su propia inteligencia emocional y su talento deportivo para evitar sucumbir y con ello alimentar los delirios de poder del juez; al final de la línea, su coraje lo hará crecer como persona y deportista.

Curiosamente, al rebotar, aparecen oportunidades que no vislumbraban por estar enfocados en hacer un buen trabajo; se descubre que no vale la pena entregar a otros el “control remoto” de las emociones; se mantiene la lealtad profesional a la organización más que a personas específicas; los que rebotan ya no son víctimas de la maldad oculta de otros. Todo lo anterior resulta de la visionaria decisión de sacarle provecho a las “crisis” formulándose las preguntas: ¿Qué me está enseñando todo esto? ¿Qué oportunidades veo ahora que antes ni siquiera consideraba?

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