Noel Ramírez Sánchez
  •   Managua, Nicaragua  |
  •  |
  •  |
  • Edición Impresa

El “benchmarking” es el término elegante que se utiliza en el mundo empresarial para copiarnos de los demás.  La palabra suena impactante, pero no es más que eso y usted podrá leer más sobre el particular en el libro “Reflexiones para la alta dirección empresarial”, que presentaremos el 21 de julio, en Hispamer, a las 6:30 de la tarde.

El “benchmarking” es muy útil para mejorar nuestra eficiencia administrativa, pero como dice Michael Porter, no es una estrategia competitiva que genere una ventaja competitiva sostenible. Como usted sabe, es bueno compararse con los mejores y no solo con el promedio de la industria, pero simplemente copiarnos de los mejores no nos brindará una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.  

Recordemos que escoger una estrategia competitiva es decidir qué queremos ser, cómo queremos competir, pero también y posiblemente más importante, significa decidir qué no queremos ser y cómo no queremos competir.  Por eso Luis Valls, que fue presidente del Banco Popular Español, considerado por mucho tiempo el banco más rentable del mundo, siempre decía que las estrategias no se copian, ni se deben copiar y que por esa razón el banco que les seguía en un segundo lugar, tenía una estrategia muy distinta a la del “Banco Popular”.  

Con el “benchmarking” corremos el riesgo de tomar lo mejor de los diversos competidores nuestros, pero posiblemente cada uno de ellos siga una estrategia competitiva diferente, de forma tal que al final terminemos siendo “todo para todos” y ello con seguridad nos llevará al fracaso.  Recuerde lo que le pasó al doctor Frankenstein cuando deseaba crear un ser humano, tomando lo mejor de cada uno de los cadáveres que llegaban a su poder; lo que creo fue un monstruo, que no recuerdo si terminó destruyéndolo.

Por ejemplo, si su empresa ha puesto en práctica una estrategia competitiva basada en costos, mal haría usted en tratar de mejorar la eficiencia administrativa de la misma, copiándose de la competencia si es que esta basa su estrategia en el concepto de la “diferenciación”, que como usted sabe, es muy distinta a la estrategia de competir con base en costos.  Y lo mismo le ocurriría si actúa a la inversa.

Le voy a contar una de mis experiencias con este tema del “benchmarking”.  Hace varios meses asistí a la presentación sobre la ejecutoria de uno de los bancos de la región.  La ejecutoria global del banco era excelente, ya que el rendimiento sobre activos (roa) era del 2.0 por ciento y el rendimiento sobre la inversion (roi) era del 20.0 por ciento. Al regresar a casa al día siguiente, me puse a comparar la ejecutoria del banco con los periodos anteriores y con la ejecutoria de los otros bancos de la región durante ese último periodo.  Luego de la comparación me encontré con un banco que tenía unos márgenes financieros (la diferencia entre la tasa de interés activa y la pasiva) mucho mayor que el banco que yo había visitado y también me encontré con otro banco que tenía una relación de gastos administrativos a volumen de cartera mucho menor que el banco en cuestión. En consecuencia, rápidamente concluí que había encontrado la piedra filosofal y me comuniqué con el director ejecutivo del banco, con uno de sus
directores y con dos de sus más altos funcionarios para decirles que debían realizar un “benchmarking” con los otros dos bancos y así reducir los gastos y amentar los márgenes financieros.  Yo creía que me estaba luciendo,  pero no era así.

El banco que yo visité era, hasta cierto punto, un “banco mixto”, con una cartera corporativa, dedicada solo a grandes empresas, y una cartera de consumo, dedicada a préstamos personales, incluyendo las tarjetas de crédito, que eran de poca monta en comparación con los grandes préstamos corporativos.  

Sin embargo, el banco que poseía grandes márgenes financieros se dedicaba exclusivamente a los préstamos de tarjetas de crédito y el que gozaba de bajos gastos administrativos se dedicaba exclusivamente a grandes préstamos corporativos.  Es más, cuando analicé por separado la cartera corporativa y la de consumo del “banco mixto”, es decir, el banco que yo había visitado, me encontré con la sorpresa que los parámetros de la cartera corporativa eran muy similares a los del “banco corporativo” y que los parámetros de la cartera de consumo eran también muy similares a los del “banco de consumo”, lo cual no es muy común.  En consecuencia, el banco que yo había visitado estaba muy bien manejado a pesar de mi descubrimiento original, el cual estaba basado en un análisis global del banco en lugar de estar basado en un análisis por línea de producto y el haber tratado de ejecutar un “benchmarking” basado solamente en el análisis global, hubiera significado cambios radicales en la estrategia del banco, la cual estaba funcionando adecuadamente, y muy posiblemente también hubiera ocasionado muy graves problemas en el corto plazo, ya que no sería fácil, en el corto plazo, sustituir una cartera corporativa por una de consumo o viceversa.

En conclusion, el “benchmarking” debe ser un proceso permanente, que empiece en casa y focalizado en los factores clave de éxito de su empresa, pero hay que saber qué queremos copiar, de quién y cómo aprovechar la copia.  Por eso creo que debemos tener un responsable para coordinar este esfuerzo y que no le pase lo que le ocurrió a un compañero del colegio a quien el profesor le dijo: “Por principio no debes copiarte, pero si lo haces, por lo menos sabe hacerlo”.

El autor es doctor en Derecho y Economía

nramirezs50@hotmail.com

Últimos Comentarios
blog comments powered by Disqus