• Dic. 7, 2017, media noche

Cada uno de nosotros, en nuestras diversas funciones como colaboradores, hemos sentido la presencia o ausencia de comportamientos en nuestros líderes que pueden reflejarse en el impacto que tuvo en nuestra motivación para dar lo mejor de nosotros. Mientras estos pueden ser conceptos simples, no son fáciles y esto se refleja claramente en el hecho de que una gran cantidad de colaboradores no está comprometido con su trabajo. Y el liderazgo es la razón principal. De acuerdo con Gallup (2017), solo el 15% dijo que sus líderes los hacen sentir entusiastas acerca del futuro y otro estudio encontró que solo el 23% dijo que sus líderes son efectivos. 

El problema surge cuando los líderes creen que están teniendo estos comportamientos y sus colaboradores no. La investigación sugiere que esto ocurre con más frecuencia de lo que pensamos porque los seres humanos son excesivamente y predeciblemente optimistas cuando evalúan su propio desempeño en las tareas sociales e intelectuales. Las razones exactas de esto no están totalmente claras, pero la tendencia es evidente en un experimento que se replica con frecuencia que demuestra que la “persona promedio”, cuando se le pregunta, normalmente responde que él o ella está por ‘encima del promedio‘, lo cual es, por supuesto, estadísticamente imposible.

A medida que nosotros analizamos los comportamientos de liderazgo importantes, es esencial tener en cuenta que todos tenemos áreas ciegas, y por su naturaleza, es difícil estar totalmente consciente de estas. Aquí encontrarás las áreas ciegas más comunes descubiertas por el estudio de Dale Carnegie & Associates:

Área ciega #1: 

Mostrar aprecio 

Los líderes modernos están mucho más allá del antiguo dicho despectivo que menciona “Considera que tu cheque es tu nota de agradecimiento”. Los líderes entienden la importancia del capital humano y sin duda sienten que ellos aprecian a sus colaboradores. Aun así, menos de la mitad de los colaboradores en el estudio dijo que su propio jefe los hace sentir apreciados de forma sincera casi o todo el tiempo. Muchas veces es la frecuencia con la que dan un elogio o el no ser sinceros donde muchos de los líderes se quedan cortos. 

Área ciega #2: 

Reconocer cuando se equivoca 

La buena voluntad de “reconocer cuando se equivocan” fue el comportamiento de liderazgo que generó la mayor disparidad entre su importancia y el desempeño de los jefes. Mientras que, como se mencionó anteriormente, el 81% de los encuestados dijo que era importante para su motivación a dar lo mejor de sí, solo el 41% dijo que podía confiar en que sus jefes lo harían de forma constante, una brecha del 40%. 

Área ciega #3: 

Ser buen oyente

“¡Queremos saber de vos!” Hoy en día, casi todas las llamadas telefónicas y visitas a la página generan una encuesta. Pero preguntar no es lo mismo que escuchar y los colaboradores saben cuál es la diferencia. Solo el 49% de los encuestados dijo que podía confiar que cuando hablaban con su líder, él sería un buen oyente, la mayoría o todo el tiempo. Ser un buen oyente es crítico y parte de eso es mostrar respeto por lo que la otra persona tiene que decir. 

Área ciega #4: 

Fieles a sí mismos y con los demás

Nadie quiere pensar en que uno es deshonesto, y sin embargo, casi dos de cada diez colaboradores (17%) declararon que su jefe casi nunca o nunca es honesto y fiable con los demás. Mientras que la veracidad de esta creencia se puede poner en duda, las percepciones de los colaboradores son que los líderes deben luchar para ser líderes exitosos. En el mismo sentido, el 16% de los encuestados dijo que su jefe casi nunca o nunca es confiable de forma interna, lo que significa que estos colaboradores creen que su líder se comporta de manera que son incongruentes con sus principios y creencias base.

¿Por qué importa?

Los datos sugieren que el retorno de inversión de los esfuerzos dirigidos a estas áreas es significativo. A nivel mundial, alrededor del 17% de los encuestados declaró estar muy satisfecho en su trabajo y la investigación ha demostrado que un alto nivel de satisfacción en el trabajo está relacionado con un alto nivel de compromiso de los colaboradores y quizás hasta este último sea necesario para esta correlación. Los hallazgos en el estudio de Dale Carnegie & Associates corroboran las investigaciones anteriores que demuestran el impacto que las conductas de liderazgo efectivas tienen en la satisfacción en el trabajo en general. Para aquellos con jefes que con frecuencia muestran estos comportamientos importantes de liderazgo, el número de colaboradores que reportan estar muy satisfechos es más del doble, el 36%.

Los colaboradores tienden a estar casi diez veces más muy satisfechos con su trabajo cuando su líder siempre es confiable de forma externa (honesto y fiable con los demás) en comparación con aquellos cuyos líderes pocas veces lo son. Aquellos que creen que su líder es poco confiable de forma externa es casi cuatro veces más probable que estén buscando un trabajo actualmente en comparación con aquellos que ven a su líder como confiable de forma externa constantemente.

i Ketchum Leadership Monitor, 2016.

ii Ehrlinger, Joyce, Kerri Johnson, Matthew Banner, David Dunning, and Justin Kruger. “Why the unskilled are unaware: Further explorations of (absent) self-insight among the incompetent.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 105.1 (2008): 98-121. Web.

“La confianza engendra confianza. Servicios traen satisfacción. 

La cooperación demuestra la calidad del liderazgo.”

James Cash Penney, fundador de J.C. Penney

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