• Ene. 31, 2018, media noche

Estimado lector, como usted sabe, una de las formas más comunes de destruir valor es cayendo en la tentación del crecimiento a toda costa, aunque no sea rentable; pero, por el otro lado, una vez que un negocio se ha establecido, una vez que ha superado el “valle de la muerte”, el mayor reto para la dirección superior es hacerlo crecer, pero de forma rentable.  

Este reto es más interesante en industrias “maduras” y en épocas de un estancamiento o un lento crecimiento económico. Sin embargo, como dice Jack Welch, no existen industrias maduras, sino empresas sin mentalidad de crecimiento, ya que como dicen Sheth y Sisodia en su libro “The rule of three”, toda industria, así como las damas y los caballeros, puede ser “rejuvenecida”.  Según Welch, el tema del crecimiento es una actitud que empieza con el líder y luego es diseminada por toda la organización.  Y para crecer rentablemente se requiere, permanentemente, analizar la empresa y la industria de una forma nueva y diferente y poner al frente de las iniciativas de crecimiento a tu mejor gente y con los recursos suficientes, ya que lo que no crece, muere.  Sin embargo, también recordemos, que otra de las formas más comunes de destruir valor es por medio del crecimiento a través de la “diversificación”.

Mucho se ha escrito sobre este tema y aunque ya le hemos mencionado algunos de los libros clásicos vinculados al mismo, se los volveremos a recomendar.  Para desarrollar un esquema de análisis de las opciones de crecimiento, en su industria, vale la pena leer, entre otros, “Strategies for growth”, de la HBR; “Every business is a growth business” y “the game changer”, de Ram Charam; “La granularidad del crecimiento”, de Vigueri, Smit & Bahai; y “Double-digit growth”, de Michael Treacy.

Y aunque estamos seguros que para ahondar en este tema, usted no requiere, ningún incentivo, ya que el reto de crecer rentablemente es permanente, compartiremos con usted algunas ideas que le motivaran a echarle una mirada a alguno de estos libros.  Nuestra motivación para volver a echarle una mirada a los mismos, fue una excelente paella y una mejor conversación, a la que fuimos invitados por un matrimonio amigo y donde conversamos, entre otras cosas, de cómo crecer rentablemente.

Pues bien, algunas de las ideas, son las siguientes:

Una de las formas más útiles de encontrar opciones para crecer rentablemente en una industria, cualquiera que sea, es identificar “concesiones” que la industria, unánimemente, o en su gran mayoría, impone a sus consumidores.  Es la posición de la industria.  Es una práctica que no beneficia a segmento alguno del mercado y no existe alternativa para el consumidor.  Piense en algunos ejemplos en su industria.  No es un “trade-off” o intercambio de prestaciones, como por ejemplo, menor servicio por un menor precio.  El mejor ejemplo es el de mister Ford, “cualquier color, mientras sea negro”.  Estas “concesiones” normalmente son producto de un distanciamiento con el cliente y si usted las identifica y las “quiebra”, podrá seguir creciendo rápidamente.

¿Cómo lograrlo?  Como regla general, pregúntese que no ofrece la industria, que el cliente realmente desea. Y pídale a su equipo identificar y evaluar posibilidades de “quebrar” concesiones.  Durante la paella observamos que nuestros amigos estaban rodeados de un equipo muy motivado y ello es fundamental.

 Y para ello, mas específicamente, pídales, primero, concentrarse en conocer como sus clientes compran y usan sus productos y servicios.  En este sentido, los empleados en la “línea de fuego”, en contacto directo con el cliente, son una fuente de información muy valiosa, ya que muchas veces los altos ejecutivos, no tienen idea de cómo se compran sus propios productos o servicios, ya que cuando los adquieren, se los llevan a la puerta de sus hogares, solo para que firmen el “recibido”.  Por otro lado, el cliente, al usar el producto o servicio, usa “comportamientos compensatorios o complementarios” para obtener del mismo lo que realmente necesita y por lo tanto, este conocimiento es una gran fuente de información.

Segundo, explore la “de satisfacción latente” del consumidor, es decir, aquella, que la siente, pero que no la sabe expresar.  Es como cuando mis nietos lloran, solo su madre, que los conoce perfectamente, sabe por qué lo hacen.

Tercero, busque denominadores no comunes; quiebre el denominador común que la industria usa para atender al cliente “promedio”.

Cuarto, ponga atención a “anomalías” en su empresa, es decir, oficinas o plantas “regionales” que muestran resultados superiores al promedio.  Una vez que las identifique, proceda al “benchmarking”.

Y quinto, busque soluciones en otras industrias, que sean análogas a lo que usted necesita en la suya.

Pero no debemos olvidar que para crecer, mercado tras mercado, nuestros productos y servicios deben satisfacer al cliente, pero rentablemente y preferiblemente a bajo costo y bajo precio.   Además, es fundamental que las opciones que identifiquemos y decidamos poner en práctica, no sean replicadas rápida y fácilmente por nuestra competencia, ya que, en ese caso, en lugar de estar creando una ventaja comparativa duradera, solo le estaríamos brindando, sin beneficio para nosotros, algo nuevo al consumidor, lo cual no es malo, pero es no ese nuestro objetivo fundamental.  Por otro lado, muchas veces, con el objeto de “cerrar una venta y cumplir con las metas”, simplemente agregamos más características o servicios al producto original, sin saber si tienen algún valor para el cliente o si este está dispuesto a pagar por ellos, y sin saber cuál es el costo para la empresa.  Por lo tanto, es muy peligroso dejar este tema, totalmente en manos del vendedor que solo le preocupa llenar una meta.

Para enfrentar este problema, se recomienda utilizar “la respuesta del servicio flexible”, que consiste en dividir nuestro producto, que es el producto en sí más los servicios en general, en el producto “estándar” y sus opciones.  Como usted sabe, el estándar es lo altamente valorado por todos los clientes promedio de un segmento, es la “naked solution” o la “bare bones solution”.  Y como usted también lo sabe, las opciones son “el empaquetamiento”, aunque muchos expertos en mercadeo dicen que el empaquetamiento lo es todo.  Sin embargo, hay que evitar, sin una razón fundamental, transformar lo opcional en parte del paquete estándar. En este sentido, aunque el cliente siempre tiene la razon, pues… algunas veces no la tiene. Y para enfrentar este dilema, es útil clasificar nuestra oferta flexible en productos y servicios estándares existentes, productos y servicios opcionales existentes y productos y servicios nuevos.

 Pero siempre tengamos presente que al reevaluar la oferta estándar la tendencia es a aumentarla, especialmente en industria con altos costos fijos; que cualquier agregado cuyo costo sea mayor que el precio que el cliente está dispuesto a pagar, debe ser eliminado, a menos que sea necesario para diferenciar un “commodity” y ello le permita una mayor rotación y cuota de mercado; finalmente, también debe ser eliminado si el costo es mayor que el de la competencia, a menos que sea indispensable para mantenernos en la batalla, siempre y cuando el rendimiento de la inversión sea mayor que el costo del capital invertido.  Sin embargo, lea estas recomendaciones, como diría Baltasar Gracián, sin seguir al pie de la letra lo que dice el autor, sino que, después de leerlas y asimilarlas, aplíquelas tomando en cuenta la situación específica de su negocio e industria. 

nramirezs50@hotmailcom