• Feb. 7, 2018, media noche

Estimado lector, como le hemos comentado, estamos trabajando, a iniciativa de muchos de ustedes, en un nuevo libro que contendrá todos los artículos que hemos publicado hasta la fecha en El Nuevo Diario.  El libro se llamará, “Principios gerenciales”, será publicado por la Editorial Hispamer y esperamos que lo tenga como su “libro de cabecera”.  Como algo poco convencional, le hemos pedido a mi hijo, Noel Ramírez Lovo, que escriba el prólogo, ya que además de escribirlo para usted, se lo queremos dedicar a las próximas generaciones.  Lo esperamos en la presentación, pero por ahora deseamos continuar conversando sobre el análisis industrial y la estrategia empresarial.

Cuando empezamos a estudiar microeconomía, nos enseñan que el mercado puede ser totalmente competitivo, oligopólico o monopólico.  Cuando avanzamos en nuestros estudios, la microeconomía pasa a llamarse “análisis industrial”, un título más elegante y misterioso, y donde con el rigor suficiente aprendemos a tomar ventajas de cada una de estas estructuras del mercado, para finalmente concluir con los cursos de “estrategia empresarial”, que no son tan rigurosos como los cursos de análisis industrial, pero que son de gran utilidad, especialmente para la dirección superior del sector empresarial, ya que nos indican que si queremos ser exitosos debemos competir en base a costos y por la tanto en base a precios, o diferenciarnos de los demás de nuestra misma especie.  Sin embargo, normalmente estas estructuras de mercado nos las presentan como mutuamente excluyentes y de este tema es que deseamos conversar con usted en esta oportunidad, ya que con mucha frecuencia lo que encontramos en la realidad es una industria compuesta de un segmento monopólico y un segmento oligopólico.

Para abordar el tema utilizaremos como referencia el libro de Jagdish Sheth y Rajendra Sisodia, que ya les mencionamos y que se titula, “The rule of three: surviving and thriving in competitive markets”, publicado por la editorial Free Press.

Según los profesores Sheth y Sisodia, el mercado es como un gran shopping mall o centro de compras, compuesto por dos o tres tiendas de departamentos o supermercados, donde puede encontrar casi todo lo que busca y que por ellos son llamadas “anclas”, y una gran cantidad de tiendas pequeñas que se concentran en un negocio determinado y que en el caso extremo podríamos llamar “boutiques”.  Por ejemplo, en el caso del centro comercial “escazú-multiplaza”, en San José, Costa Rica, por un lado tenemos a los “almacenes Simán”, que es una tienda de departamentos, y por el otro a la “tienda del Río”, especializada únicamente en artículos de cuero de alta calidad.  Desafortunadamente, también existe una tercera categoría de tiendas pequeñas, que carecen de identidad propia y que por lo tanto desaparecen con gran facilidad, ya que según los autores, las mismas se encuentran en tierra de nadie, caen en “el foso”, es decir, el “ditch” y por lo tanto no pueden sobrevivir, ya que no poseen ventaja competitiva alguna.  

Mi esposa Inelia experimentó esta realidad en carne propia y, desafortunadamente, en ese entonces no habíamos leído este libro.  Cuando abrió Multiplaza, Inelia y su amiga Sara, abrieron dos tiendas, Oshkosh, una marca de ropa de niños que fue un éxito rotundo y una tienda de ropa para damas, sin identidad propia, sin un “nicho” bien definido, que siempre estuvo en “cuidados intensivos” y recibiendo transfusiones de sangre de la pobre-rica Oshkosh.  Estamos seguros que, ahora, Inelia podría escribir un excelente artículo o incluso un libro sobre esta experiencia.

Pues bien, según “La regla de tres”, así como en los centros comerciales, en el mercado en general, en la mayoría de las industrias nos encontramos unas pocas empresas “generalistas”, casi siempre 3, y varias empresas “especialistas”, las cuales se especializan por producto o por segmento de mercado, aunque existen algunas que son superespecializadas, ya que lo hacen por producto, cliente y región geográfica.  Pero lo más interesante es que ambas categorías pueden perfectamente, no solo convivir, sino hasta ser complementarias.  Desafortunadamente no ocurre lo mismo con la categoría que cae en “el foso”, ya que las mismas no gozan ni de la escala del generalista, ni de la lealtad del especialista. 

Pero, ahora que ya hemos abordado la estructura del mercado, lo interesante es tener una idea de cuáles son sus consecuencias estratégicas y con estas reflexiones vamos a concluir este artículo.

La primera gran reflexión estratégica es que si bien es cierto los generalistas y los especialistas pueden convivir exitosamente, es muy difícil que, exitosamente, unos se puedan pasar al campo de los otros, ya que los requerimientos competitivos son muy diferentes y precisamente por eso pueden convivir.  Lo que sí pueden hacer, algunas veces, es adquirir a precios excelentes a empresas que están en “el foso” y hacerlas a su “imagen y semejanza”.  Por lo tanto, los generalistas al aumentar el volumen, normalmente, aumentan su “roi” y su “roa”; en cambio, los especialistas al seguir esta estrategia, en general, experimentan lo contrario.  Por esta razón, las barreras de entrada al campo de los generalistas son muchísimo más altas que para el campo de los especialistas.

Por lo tanto, la segunda gran reflexión consiste en reconocer que la ventaja competitiva del generalista está en el volumen y su participación del mercado, ya que por un tiempo su rentabilidad aumenta lentamente a medida que aquellos aumentan; pero que en el caso del especialista está en el margen que puede obtener de su “nicho” y que al aumentar el volumen, el margen puede caer muy rápidamente.

La tercera reflexión es que los generalistas se caracterizan por altos costos fijos y canales de distribución múltiples; en cambio los especialistas tienen costos fijos bajos y canales distribución exclusivos o focalizados. Por lo tanto, el generalista debe desarrollar un mercadeo y publicidad masivos y de calidad mundial; en cambio el especialista debe desarrollar un mercadeo focalizado y dirigido a su segmento meta, con vendedores expertos, un gran servicio y un disfrute especial al momento de la compra y al momento del uso del producto o servicio que está ofreciendo.

La cuarta reflexión consiste en reconocer que la clientela del generalista busca como satisfacer sus simples “necesidades” básicas y por lo tanto, lo que busca es el producto “estándar”; en cambio la clientela del especialista busca satisfacer sus deseos o “caprichos”, más que sus necesidades básicas y por ello busca algo “especial”, algo único que se puede solo imitar, pero nunca duplicar.  

Y la quinta reflexión consiste en reconocer que el generalista necesita poder desarrollar “economías de escala”, no solo un mayor tamaño. Por lo tanto, su énfasis debe estar en innovar en los procesos, a diferencia del especialista, cuyo énfasis debe estar en innovar en los productos.  
nramirezs50@hotmail.com