• Feb. 14, 2018, media noche

Estimado lector: usted debe estar familiarizado con los nombres de firmas consultoras, tales como “The Boston consulting group”, “Bain & compamy” o “McKinsey & company”. Al mismo tiempo, usted debe haber escuchado que aunque normalmente brindan muy buenos consejos gerenciales, sus honorarios no cualquiera los puede pagar.  

Por eso, para familiarizarlo un poco más con los esquemas de análisis que usan estas compañías y sin que tenga que desembolsar grandes sumas de dinero en concepto de honorarios, en esta oportunidad compartiremos con usted los principios utilizados por una de ellas, “McKinsey & Co”, y para ello nos basaremos en dos libros que vale la pena que lea con detenimiento, “The McKinsey way”, escrito por Ethan Rasiel, publicado por McGraw Hill en 1999, y “The McKinsey mind”, escrito por el mismo Rasiel y Paul Friga, publicado por la misma editorial en 2002.  Sin embargo, como usted verá, posiblemente no le aportan nada que usted ya no supiera, pero, vale la pena recordar sus consejos.

Según estos autores, “McKinsey & co” siempre inicia sus procesos de consultoría con un “brainstorming” o lluvia de ideas, donde no hay malas ideas, no hay preguntas tontas y cada uno de los miembros del “Task force” o fuerza de tarea debe estar dispuesto como todo buen escritor, a “Killing his baby”, a matar sus propias ideas.  Sin embargo, sepa cuándo concluir con esta etapa para no caer en rendimientos decrecientes.  Y ponga todo por escrito.  No confíe en su memoria, aunque sea “fotográfica”.

En segundo lugar, es importante reconocer que muchas veces, “el problema no es el problema”. Es decir, que el problema no es siempre lo que piensa el “cliente” (interno o externo), ya que muchas veces su “diagnóstico” no es el correcto.

En tercer lugar, siempre que sea posible, divida el problema total en “pequeños problemas” y vaya solucionando cada uno de ellos.

En cuarto lugar, trate de elaborar una “hipótesis de trabajo”, lo cual le ayudará a focalizarse y priorizar y, por lo tanto, el esfuerzo será más eficiente y más efectivo.  Esta es la solución de “arranque”, pero luego debe preguntarse: ¿“Qué supuestos he utilizado que deben ser correctos para que mi hipótesis sea correcta?”  Si los supuestos son falsos la hipótesis también lo es.  La hipótesis en cierto modo representa la solución al problema en la primera reunión, pero no es así, ya que luego usted debe realizar un análisis basado en los hechos, es decir, en la realidad.

En quinto lugar, proceda al “análisis”. Para ello, concéntrese en el objetivo global, identifique los factores claves para aceptar o rechazar su hipótesis y así, no abusar, ni de la cantidad de información, ni del volumen del análisis, ya que en este caso, como casi siempre, “menos es más”.  La calidad y la relevancia son más importantes que el volumen.  Olvídese de la precisión absoluta.  

Cuando el problema específico es imposible de cuantificar recurra a la “triangulación”, es decir, a la “analogía”. A veces, empezar por el final es el mejor método y no trate de elaborar la “última teoría de la gerencia”.  Cuando estábamos escribiendo nuestra tesis doctoral, el doctor Robert Mullins, con un doctorado de la Universidad de Harvard me dijo: “Noel, desarrolla algo que cumpla con los requisitos de tu comité.  Después, escribe para alcanzar el premio Nobel de Economía”.  Identifique rápidamente, lo que no debe analizar.  En la actualidad, el mayor riesgo es perderse en el océano de la información o enamorarse demasiado de nuestro propio análisis, olvidándonos del cliente (interno o externo) y de su problema.  Rechace cualquier diagnóstico que incluya más de tres causales y nunca acomode los hechos a su hipótesis o a su “solución”.

En quinto lugar, proceda a obtener la información inteligentemente, manteniendo un balance entre la evidencia (los hechos y los datos) y la intuición.  El problema no es la disponibilidad de información, sino la abundancia de ella. La evidencia siempre es nuestra aliada, ya que compensa la falta de experiencia (recordemos al doctor Roberto Incer cuando nos decía que no era lo mismo 20 años de experiencia que uno repetido 19 veces) y nos brinda credibilidad.

 Durante esta etapa no acepte “no tengo idea”, ni de otros ni de usted, y siempre empiece por leer los reportes anuales de las empresas (recuerde que Buffett los prefiere a las revistas “Playboy”), identifique las “anomalías” positivas o negativas o los comportamientos fuera de serie de las variables clave dentro de la empresa y nunca olvide el “benchmarking” dentro su grupo empresarial o dentro de su industria.  Este proceso también le permitirá identificar si en su empresa las decisiones se toman intuitivamente o de forma balanceada.  Una pieza fundamental en esta etapa es “la entrevista”, que debe ser concertada por el “jefe” y para la cual debemos prepararnos, con unas tres preguntas clave y realizarla con control, pero con cortesía, guiando al entrevistado con sensibilidad, para mantenerlo de nuestro lado, involucrándolo en la solución, no dejándolo “desnudo” y dándole las gracias por su contribución, además de brindarle alguna información útil como compensación.  En general, es conveniente enviar una guía previa, evitar mal entendidos y permitir correcciones.  Nunca confunda los datos con la información, ni esta con el conocimiento, que es lo que usted está buscando y que consiste en información más experiencia y contexto, que genere valor agregado, es decir, que contribuya a resolver el problema que estamos enfrentando.

En quinto lugar, proceda a elaborar el “producto final”, que no es el informe final elegantemente empastado, ni la presentación, sino su mensaje, su interpretación de la información, su recomendación. En este caso, ¡el medio no es el mensaje!  La “solución” debe estar “a la medida” del cliente (interno o externo).  Recordemos que la gerencia, como la política, es el arte de lo posible.  La mejor recomendación del mundo, si no puede ser ejecutada por su cliente, no tiene valor alguno y más bien lo puede frustar.  Póngase en los zapatos de su cliente y vea a través de sus ojos.  Oriéntese al resultado no al insumo y conozca y respete los límites de las habilidades de su cliente.  Nunca recete algo que va a matar al paciente.

Y finalmente, en sexto lugar está la presentación, que como ya sabemos, si no se hace bien desperdiciamos todo el esfuerzo que hemos realizado.  La presentación es la venta, es el puente entre usted y su audiencia. Por eso debe ser clara, simple y convincente.  Si usted tiene problemas con la estructuración y elaboración de su presentación, normalmente se debe a que el análisis que usted realizó o la interpretación que desarrolló, también tienen problemas.  Recuerde que las láminas solo son un medio, no son el fin.  Una buena presentación es una verdadera “ventaja competitiva”.  

nramirezs50@hotmail.com

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