• Feb. 21, 2018, media noche

Estimado lector, recientemente, al conversar sobre firmas consultoras, nos referimos a Mckinsey & Co.  Ahora nos referiremos a Bain y los esquemas conceptuales que utiliza para realizar sus análisis competitivos. Para facilitarle el trabajo, le brindaremos una pequeña bibliografía a la que puede recurrir si desea profundizar en este tema: “Profit from the core”, de Chris Zook y James Allen; “Beyond the core”, de Zook; “The loyalty effect”, de Frederick Reichheld; “The 80-20 principle”, de Richard Koch, “Resultados sobresalientes”, de Mark Gottfredson y Steve Schaubert; y “Maximum leadership”, de Charles Farkas y Fhilippe de Backer.

Para motivarlo a leer alguno de los libros, compartiremos con usted sus principios gerenciales; pero no se olvide de que pronto también estaremos presentado nuestro último libro, “Principios gerenciales”, esperando que nos acompañe a su presentación y lo lea y comparta con “su entorno”, como dirían los españoles. Pues bien, algunos de los principios y herramientas gerenciales de Bain, y con los cuales usted ya debe estar familiarizado, pero que ahora son recomendados, no por Noel Ramírez, sino por los consultores de Bain & Company, son los siguientes:

Primero, domine lo básico y evite cometer grandes errores. Esto suena aburrido, pero es el camino al éxito. No se olvide del pasado, de lo viejo, de su “core”, los negocios centrales que históricamente lo han hecho progresar, generando utilidades y su “flujo de caja libre”. Normalmente, la fuente del crecimiento no consiste en abandonar su “core”, sino en fortalecerlo con creatividad. Olvídese de los “cantos de sirena” que le dicen “el negocio central se deteriora, sus márgenes se deterioran debido a la competencia, use el flujo de caja para financiar nuevas formas de crecimiento. Diversifíquese, preferiblemente si los nuevos negocios no tienen vinculación alguna con el negocio original, el core”.  Por lo tanto, lo fundamental es conocer cuál es su “core”, quién es su cliente más rentable, cuál es su fortaleza estratégica y cuál es su producto estrella. No tome decisiones basándose en “promedios”.

Segundo, el crecimiento, para que sea sostenible y cree valor, debe ser rentable y debe, en el largo plazo, aumentar los ingresos y las utilidades, de forma tal que el rendimiento sobre la inversión sea superior al costo del capital invertido. Si los ingresos crecen, pero las utilidades no crecen, no se crea valor de forma sostenible. Si las utilidades aumentan, pero los ingresos no lo hacen, la situación es insostenible. Si los ingresos y las utilidades crecen, pero no cubren el costo del capital invertido, no habrá inversionistas.      

Tercero, dados los escenarios anteriores, sus opciones, dependiendo de la realidad que enfrenta, son: fortalecer el “core”; moverse a negocios “adyacentes” vinculados a su “core”, tales como nuevos segmentos de clientes o canales o nuevas aplicaciones de su producto estrella; o redefinir su “core” debido a turbulencias en su industria, pero nunca hacerlo precipitadamente. Para ello debemos tener presente lo que los autores llaman, “las paradojas del crecimiento” y que son las siguientes: a) las unidades de negocio con mejor ejecutoria normalmente son las que se encuentran más distantes de su potencial; b) mientras más fuerte es el “core”, más fácil es entrar en negocios “adyacentes”; c) mientras el equipo gerencial ha sido más exitoso en desarrollar el “core” o los negocios adyacentes, es más vulnerable a turbulencias industriales que requieran una redefinición del negocio, ya que, cuando ha tenido éxito, es difícil cambiar y aunque normalmente nos dicen que la estrategia debe determinar la estructura, muchas 
veces la estructura determina la estrategia; d) toda organización, por el hecho de estar estructurada, inhibe el crecimiento, ya que limita el cambio que es necesario para adecuarnos y crecer sin olvidar nuestras raíces; y e) de la focalización y no de la dispersión, surge el crecimiento, ya que los negocios, como a las plantas, hay que “podarlos” para que crezcan más rápido y más fuertes.

Cuarto, esto nos lleva a la “Ley de Paretto”, creada por el economista italiano Vilfredo Paretto en 1897 y, según la cual, normalmente el 20 por ciento de los insumos genera el 80 por ciento de los resultados.  En otras palabras, normalmente, el 80 por ciento de nuestros insumos, es decir, el 80 por ciento de nuestros costos, solo produce el 20 por ciento de los resultados. Este principio es muy popular, pero no por ello deja de ser impactante.

Normalmente, ¡el 20 por ciento de nuestros productos genera el 80 por ciento de nuestras utilidades y el 80 por ciento de nuestra fuerza de ventas solo genera el 20 por ciento de nuestras ventas!  increíble pero cierto, ya que normalmente nosotros esperamos que la mitad del cualquier esfuerzo genere la mitad de los resultados, pero la realidad, que es la que se impone, nos dice que en la relación entre insumos y resultados, normalmente existe un enorme “desbalance natural”.  Por lo tanto, esta ley nos permite reconocer que no todos los insumos son igualmente valiosos y que con menos podemos hacer más y que reasignando los recursos, es decir, con el mismo esfuerzo, también podemos hacer mucho más. Podemos aumentar nuestra eficiencia o productividad y, por lo tanto, nuestra rentabilidad.

Ella nos ayuda a poner en práctica el principio del menor esfuerzo. Esta es otra forma de concentrarnos en nuestro “core” y de “podar” la empresa inteligentemente.  Esta ley nos ayuda a evitar tomar decisiones en base a lo que vemos en la superficie, que son únicamente los promedios; nos ayuda a analizar nuestros segmentos de mercado y nuestras líneas de producto.  Nos ayuda identificar dónde ganamos y dónde perdemos, y recordemos que la mejor forma de empezar a ganar dinero es empezar a dejar de perderlo.  Esta ley también nos lleva a reconocer que lo simple es bello y rentable, y que lo complejo es feo y costoso. 

Quinto, que el camino al éxito es un recorrido que empieza con el diagnóstico que nos define con exactitud “el punto de partida”; y termina con una meta que debe ser realista pero inspiradora, “el punto de llegada”.  Y para iniciar este recorrido, para realizar el diagnóstico, los autores nos brindan “las 4 leyes del diagnóstico”.  a) “La curva de la experiencia”, que nos dice que en el largo plazo los precios y los costos tienden a bajar, ya que la segunda vez que haces algo, lo haces mejor y a menor costo, y que al comparar nuestra curva con la de la industria y con la de los mejores en la industria, nos permite reconocer cuál es nuestra posición competitiva inicial, ojala producto por producto, identificar las causas de las diferencias y saber en qué dirección debemos avanzar. b) “La posición competitiva determina sus opciones” y para ello debemos comparar, a nivel de línea de producto, la relación que existe entre el “roa” o el “roi”, y la participación de mercado nuestra y la de nuestra competencia. Por ejemplo, si dos bancos tienen básicamente el mismo tamaño, pero el primero tiene un “roi” muy superior al segundo, y usted es el presidente de este segundo banco, pues su primera obligación es entender cuál es la causa de esa diferencia. c) “Los clientes y los centros de utilidades no permanecen estáticos”.

En este sentido, es muy útil elaborar el “mapa de los centros de utilidades”, basado en la “cadena del valor de la industria”, ya que ello nos permitirá identificar cuáles son los “centros” que se llevan la utilidad de la industria.  Por ejemplo, en la industria del café, la mayor parte de las utilidades no se la llevan los productores de café, sino los procesadores y los distribuidores por medio de tiendas especiales, como “Starbucks”. Y d) “simplificar genera beneficios”. Por lo tanto, identifique las tres características de su producto que son importantes para su cliente y concéntrese en ellas. ¡La complejidad es costosa para usted y para su cliente! Estamos seguros de que estos principios y herramientas le ayudarán a realizar mejor su trabajo.  

nramirezs50@hotmail.com