• Feb. 28, 2018, media noche

Estimado lector, luego de haber compartido con usted algunos de los principios y herramientas gerenciales que “Mckinsey” y “Bain & Co” utilizan para realizar sus análisis industriales, ahora compartiremos con usted los utilizados por “The Boston Consulting Group” y para ello nos referiremos al libro “The Boston Consulting Group on Strategy”, editado por Carl Stern y Michael Deimer y publicado por Harper Business en 1984.  El libro contiene, principalmente, los escritos publicados por su fundador, Bruce Henderson y a quien, en una ocasión, “The Financial Times” le concedió el crédito de ser el fundador de lo que hoy conocemos como “estrategia corporativa”.

Según esta firma consultora, en general, el orden correcto para generar valor para los inversionistas, definido como el flujo de dividendos más el cambio en el precio de las acciones, consiste en poseer una ventaja competitiva que le permite obtener un rendimiento sobre el capital invertido que supere al costo de ese capital y luego proceder al crecimiento.  Por lo tanto, si usted está enfrentando un problema de rentabilidad, en general, primero resuelva ese problema y luego concéntrese en el crecimiento de su negocio, ya que un crecimiento que no es rentable, en lugar de crear riqueza, más bien la destruirá.  La excepción es lo que hemos llamado “El valle de la muerte”, que es el período que una nueva empresa enfrenta antes de alcanzar su “punto de equilibrio”.  El crecimiento sin ventaja competitiva compra “tamaño”, pero no compra valor.

Pero por otro lado, uno de los principios fundamentales utilizados por esta firma consultora es la “curva de experiencia”, que consiste en que la participación de mercado o “market share” esta vinculada a la experiencia acumulada y esta, a su vez, está vinculada a la reducción en los costos de producción, lo cual te brinda una ventaja competitiva y por lo tanto, la participación de mercado se convierte, cuando se ha desarrollado racionalmente, en una herramienta competitiva.  Sin embargo, debemos tener presente que la “curva de experiencia” no es la única fuente de ventaja competitiva, ya que la diferenciación y la concentración en un “nicho” especifico, también pueden cumplir esta función, pero a pesar de todo, vale la pena tenerla presente y comprender sus implicaciones estratégicas.

También es importante tener presente que la curva de experiencia es un concepto mucho amplio que la “curva de aprendizaje” que solamente está vinculada a la productividad de la mano de obra, definida como la producción dividida por las horas de trabajo.  Por otro lado, es necesario tener presente que mientras más alto sea el rendimiento requerido para realizar una nueva inversión, más difícil será aumentar la participación en el mercado y más difícil será obtener las ventajas de la curva de experiencia, ya que será más difícil realizar las inversiones requeridas para tal fin.  Por lo tanto, la curva de la experiencia requiere de aprendizaje, especialización, inversión y escala.

Asimismo, esta firma consultora nos dice que, en general y en el largo plazo, los precios se mueven paralelamente a los costos.  Por lo tanto, si las empresas en una industria tienen participaciones de mercado similares y crecen al mismo ritmo, los precios se mantendrán estables.  Sin embargo, si alguien nuevo entra en la industria o alguien ya establecido está dispuesto a sacrificar márgenes para crecer más rápido, los precios se vuelven inestables. 

Asimismo, nos dice que si tus costos fijos son altos pero tu costo variable es bajo y muy por debajo del precio, te conviene ampliar tu nivel de operaciones y por lo tanto, tu participación de mercado. Y también nos dice que si eres el productor de bajo costo y con la mejor tecnología, te conviene operar al máximo de tu capacidad, manteniendo tus precios bajos, ya que lo que necesita el productor de costos altos, para mantenerse en el mercado, es que los precios sean altos.

Sin embargo, también nos dice que hay que tener presentes las llamadas “paradojas de la política de precios”: primera, que a corto y mediano plazo un incremento en los precios reducirá las utilidades de la industria, ya que, a menos que las barreras de entrada sean infranqueables, otros entraran en el negocio. Segunda, que los incrementos de precio en el corto plazo, favorecen más a los productores de costo alto, que a los de costo bajo, aunque sus márgenes sean un poco mayores. Tercera, que el productor de costo bajo se beneficia bajando los precios, siempre que sean mayores que su costo variable, hasta alcanzar el uso pleno de su capacidad instalada. Cuarta, que para el productor de bajo costo, lo ideal es alcanzar la capacidad plena sin tener que reducir su precio.  Y quinta, que al productor con altos costos lo que le interesa es persuadir a su competencia de no aumentar su participación de mercado.

Pero según esta consultora, las paradojas también se presentan en relación a la “política de la participación de mercado” y algunas de ellas son las siguientes: primera, al aumentar la participación de mercado, se reduce el costo y aumentan las utilidades, sin embargo, en el corto plazo al aumentar dicha participación, normalmente se reduce el precio y/o se aumentan las inversiones y por lo tanto se reducen las utilidades. Segunda, si aumentas tu capacidad muy temprano, reduces tus utilidades, pero si te tardas demasiado, pierdes tu participación de mercado. Tercera, si el criterio para invertir y ampliar la capacidad de mercado es el mismo en toda la industria, por ejemplo el mismo “roa” o “roi”, solo el productor de bajo costo realizará la inversión, reduciendo más sus costos y fortaleciendo su posición competitiva y su liderazgo.  Sin embargo, no todos en la industria utilizan el mismo criterio y por ello, las participaciones de mercado tienden a ser inestables.  Pero, por otro lado, el productor de bajo costo, tiende a subestimar el efecto negativo acumulado de no aumentar la participación de mercado, por mantener sus márgenes de ventas. Cuarta, si eres un productor de bajo costo, puedes aumentar tu endeudamiento para financiar tu crecimiento, ya que puedes asumir más deuda que tu competencia.  Por lo tanto, si el productor de alto costo tiene la misma relación de deuda/capital y política de dividendos que el de bajo costo, estará condenado a perder su participación de mercado y además, estará obligado a mantener un elevado nivel de deuda, solo para sobrevivir y mantenerse en el mercado. Por lo tanto, siguiendo la “regla de tres o cuatro”, si no eres el líder, o no posees un nicho, dedícate a otro cosa.

Finalmente, debemos recordar que esta firma consultora y especialmente su fundador, son famosos por uno de los esquemas más populares en el análisis de los portafolios corporativos.  Ellos son los creadores de las cuatro categorías de negocios que pueden formar parte de un portafolio, las “estrellas” o starts, que poseen una alta participación de mercado y en un mercado creciente y por lo tanto los requerimientos de inversión son elevados; las “vacas lecheras” o cash cows, que poseen una alta participación de mercado pero en un mercado que crece muy poco y por lo tanto, las utilidades son superiores a los requerimientos de inversión; las “interrogantes” o question marks, que poseen una baja participación de mercado en un mercado de gran crecimiento y por lo tanto requieren de mucha inversión, ya que de lo contrario morirán, pero no hay garantía que se transformaran en estrellas; y los “pets”, que poseen una baja participación de mercado, en un mercado que no crece, no generan efectivo y su único valor es el de liquidación. Pues bien, según este esquema de análisis, “la ruta del éxito” es canalizar el efectivo generado por las vacas lecheras a las estrellas y “la ruta del desastre” es canalizar el efectivo de las vacas lecheras a los pets y el de las estrellas a las interrogantes.  Creo que por ahora es suficiente, ya que tiene material para distraerse por un buen rato.   nramirezs50@hotmail.com