• Mar. 13, 2018, 11:04 p.m.

Estimado lector, con frecuencia al abordar los temas gerenciales, nos concentramos en el contenido, en la sustancia, pero muchas veces, el proceso para, eficientemente, alcanzar y poner en práctica los resultados deseados, son dejados al margen, aunque también pueden resultar clave para el éxito.  Por esa razón, ahora nos concentraremos en esos procesos gerenciales  para la toma de decisiones y para motivarlo a familiarizarse más con ellos, le recomendaremos leer dos libros, el primero, “Making groups work”, escrito por Rodney Napier y Matti Gershenfeld y el segundo, “Sprint: how to solve big problems and test new ideas in just five days”, escrito por Jake Knapp y donde nos muestra el proceso que desarrollo para “Google ventures”, con el fin de rápidamente evaluar startups y decidir si vale la pena invertir en ellas.

A Napier lo conocimos en Costa Rica y nos gustó mucho su método creativo de obtener información relevante y soluciones prácticas de forma rápida.  Nos gustó su enfoque porque, además de práctico, era conceptual, y nosotros preferimos lo conceptual a las prácticas de hacer “malabares físicos” en grupo, cuando el objetivo es fortalecer los procesos gerenciales destinados a la toma de decisiones. A Knapp, todavía no lo conocemos, pero su metodología nos ha cautivado, ya que nos ha ayudado, décadas después, a comprender por qué los procesos que desarrollamos en el pasado, en base a prueba y error, fueron exitosos.

Por esa razón, antes de conversar sobre los principios contenidos en estas dos obras, deseamos compartir con usted nuestra experiencia personal, no a nivel de empresa, sino a nivel de país, ya que a este nivel, el diagnóstico y la solución de los problemas, podrían parecernos mucho más complejos y ha sido abordado con mucha menos frecuencia a nivel conceptual.

Hace un buen tiempo, cuando todavía no teníamos nietos y recién graduados de Yale, visitamos al presidente de Costa Rica, don Luis Alberto Monge y le planteamos la posiblidad de realizar una “encerrona” con el gobierno y los diversos sectores de la vida nacional, para ver que podíamos hacer para acelerar la consolidación del programa de estabilización (control de la inflación) y acelerar los benéficos del programa de ajuste estructural (crecimiento económico a través del sector exportador), ya que el país empezaba a sufrir la “fatiga del ajuste económico” y se corría el riesgo de perder todo lo que se había logrado con mucho sacrificio.  Al presidente le gustó la idea y ahí surgió una metodología que luego fuimos perfeccionando con procesos similares,  que posteriormente desarrollamos con don Óscar Arias, con don José Napoleón Duarte, con don Alfredo Cristiani, con don Nicolás Ardito Barletta y otros líderes de la región centroamericana.  Esta metodología la bautizamos con el nombre de “seminarios de dialogo nacional”.  Le comentamos esta experiencia porque en este caso, los temas a discutir ahí estaban y las personas y sectores que tenían que discutirlos ahí estaban, pero lo que hacía falta era una metodología, un proceso gerencial que fuera considerado, por todas las partes, como legítimo y efectivo.  

Al taller invitaban el presidente de la República y la institución que nosotros representábamos y los invitados eran los distintos sectores de la vida nacional, que eran representados por las personas que cada sector libremente seleccionaba.  Muchas veces estos talleres eran la primera oportunidad en que sectores totalmente antagónicos, se sentaban a analizar cómo abordar los problemas que enfrentaba el país en cuestión. El contenido del taller era muy sencillo, ya que primero se brindaba una conferencia sobre el manejo de la política económica, con el fin de tener un marco conceptual de referencia, luego se analizaba un “caso exitoso” y posteriormente, los participantes analizaban el caso del país anfitrión, realizando un diagnóstico y proponiendo sus recomendaciones específicas.  El factor clave era que el presidente de la Republica y su gabinete participaban en el taller como cualquier otro participante y escuchaban, de forma estructurada, todo lo que los distintos sectores tenían que aportar sobre la reactivación de la economía nacional.  ¡Y todo se hacía en un solo día!  Y varias veces en estos talleres se establecieron los lineamientos generales de lo que llegarían a ser programas de Gobierno que, una vez que los grupos participantes llegaban al poder, los ponían en ejecución, o los gobiernos que estaban en el poder los utilizaban para “ajustar” sus propios programas.  Y lo interesante es que algo similar se puede realizar (y con frecuencia se realiza) a nivel de las industrias y de las empresas en particular.

Pero, ¿cuáles son los factores clave para que estos procesos sean exitosos? para respondernos esta pregunta nos hemos basado en los marcos conceptuales desarrollados en los dos libros que les hemos mencionado y que fueron publicados con más de tres décadas de diferencia y lo cual nos demuestra la validez de los mismos.  Sinceramente le decimos que si nosotros hubiésemos leído estas obras antes de desarrollar nuestro proceso “artesanal”, muchos dolores de cabeza nos hubiéramos ahorrado, cuando las cosas no nos salieron como esperábamos.  Pero así también se aprende.

Pues bien y para que a usted no le ocurra lo que a nosotros, y para motivarlo a leer estos libros, le mencionaremos algunos de los factores clave de éxito.  Lo primero es que el proceso debe ser considerado como legitimo por todas las partes involucradas.  Para ello es fundamental que el “decisor” no sea el “facilitador”, que puede o no ser parte del grupo.  Lo segundo es que se debe reconocer que nadie lo sabe todo, ni siquiera el decisor, o el presidente de la Republicas o el C.E.O. de la empresa, pero que hay personas que no son de nuestro círculo íntimo o incondicional, que saben mucho sobre el tema o sobre ciertos aspectos del mismo.  Por lo tanto, además de las personas directamente vinculadas al tema, hay que invitar a “expertos” y a “troublemakers” o abogados del diablo, y por eso ahí está el facilitador para que el proceso funcione.  

Además, recordemos que todo el que asiste “invierte” en el proceso y eso es muy importante a la hora de poner en práctica las concusiones. Lo tercero es empezar por el final, con una meta u objetivo, que debe ir acompañado de un “mapa” o una “guía” que sea sencilla de seguir.  Por ejemplo, cuando el Apolo 13 tuvo problemas, el objetivo era traer vivos a los astronautas y el mapa consistió en una simple línea que daba vuelta a la luna y de nuevo llegaba a la tierra. O como hacíamos nosotros al finalizar el diagnóstico del país que analizábamos y le decíamos a los participantes, “ahora, el objetivo es controlar la inflación y luego crecer y lo único que tenemos que hacer es revertir las tendencias o las flechas (si el déficit fiscal, el crédito y el déficit comercial estaban creciendo, teníamos que revertir esas tendencias), así de sencillo debe ser el mapa, ya que debe ser una guía y no un acertijo.  Lo cuarto, debe haber un plazo fatal corto, que nos ayuda a focalizarnos y ser creativos. Finalmente, hay que tener presente que muchas veces las mejores soluciones vienen de problemas similares en otras industrias o se basan en ideas existentes que fueron extemporáneas.  Por ello reacomode lo que tiene, mézclelo nuevamente de forma diferente y mejórelo, pero nunca se copie ciegamente.  
nramirezs50@hotmail.com