• Mar. 21, 2018, media noche

Estimado lector, deseo aprovechar esta oportunidad para conversar con usted, ya no solo de la estrategia empresarial, como concepto, sino de una dimensión que muchos consideran erróneamente de menor importancia para el éxito empresarial y que es su ejecución.  

Este tema está vinculado a las siguientes preguntas, que normalmente se plantean en el mundo de los negocios: qué es más importante, ¿el jinete o el caballo? es decir, ¿qué es más importante, la industria o las habilidades del CEO? ¿Qué es más importante, la estrategia o el equipo gerencial?  Es decir, ¿qué es más importante, la estrategia o su ejecución? 

Con respecto a la primera pregunta, Warren Buffet siempre nos ha dicho que, para él, lo principal es la industria, la cual hay que conocer muy bien, aunque el equipo gerencial es muy importante.  Y con respecto a la industria siempre nos dice que la prefiere con “ventajas competitivas sostenibles”, es decir, con grandes barreras de entrada, con grandes fosos y murallas como los grandes castillos medievales y fáciles de administrar y proyectar de cara al futuro.  Y con respecto a la gerencia, siempre nos dice que la prefiere cuando se identifica plenamente con los intereses de los accionistas y no con su interés personal. Y también nos ha dicho que cuando un gerente que goza de un gran prestigio profesional se hace cargo de una industria de “mala reputación”, el gerente pierde su prestigio y la industria conserva su reputación. En otras palabras, según Buffett, el caballo es más importante que el jinete y después de todo, ¿qué puede hacer un jugador de póquer con gran experiencia con un “par de ochos”, si el novato posee una “escalerilla en flor”?

Y con respecto a la segunda pregunta, Ram Charan, a quien ya conococemos y sabemos que es uno de los “gurús” en estrategia empresarial, nos dice que la causa más importante del fracaso de una estrategia empresarial no es su diseño conceptual, sino que su ejecución deficiente y que él la llama “la causa desconocida de la brecha entre las expectativas y los resultados”.  Y en realidad nada tiene valor alguno, si no está acompañada de una buena ejecución.

Para abordar esta segunda pregunta nos referiremos a dos libros escritos por el profesor Charan y Larry Bossidy, “Execution: the discipline of getting things done”, publicado en 2002, y “Confronting reality: doing what matters to get things right”, publicado en 2004; y el libro de David Allen, “Getting things done: the art of stress-free productivity”, publicado en 2001.

Y para motivarlo a leer estos libros, compartiremos con usted algunos de sus principios.

Primero, los problemas de ejecución son la causa más común de los fracasos empresariales.  No es el diseño de la estrategia.  Desafortunadamente, normalmente se prioriza el aspecto “intelectual” de la estrategia, como si la ejecución no fuese intelectualmente también muy exigente.

Segundo, el CEO, no debe delegar la función de ejecutar la estrategia de su empresa. Esta es su responsabilidad más importante. En consecuencia, el CEO no se puede dedicar únicamente a elaborar la estrategia y darla a conocer y luego solo dedicarse a “cerrar grandes fusiones o adquisiciones”.  El CEO tiene que gerenciar; tiene que ejecutar la estrategia si desea ser exitoso.

Tercero, la ejecución de la estrategia no se refiere al manejo de los “detalles”, aunque sabemos que “el diablo está en los detalles”.  Es un grave error pensar que los problemas en los procesos de inventarios son responsabilidad exclusiva del gerente de producción o que los problemas financieros son del contador.

Cuarto, la estrategia debe ir acompañada de un “plan de acción” con metas cuantificables, responsables específicos y un presupuesto que lo respalde con los recursos necesarios para su buena ejecución.  

Quinto, para que la estrategia sea exitosamente ejecutada, debe ser consistente no solo con el entorno, sino con las capacidades internas de la empresa.  Por eso una de las tareas fundamentales del líder de la empresa no es solo fijar y dar a conocer los objetivos y las metas, sino asegurarse que los recursos y especialmente los humanos estén “alineados” con esas metas y esos objetivos. Este no es un detalle que se debe dejar en manos del jefe de personal, sino que es una de las principales responsabilidades del CEO.

Sexto, para que ese “alineamiento” sea efectivo es necesario, además de las metas, establecer un proceso continuo de evaluación y retroalimentación, acompañado de un sistema de premios y castigos, que cuando se aplica sea conocido por todos, sin que ello signifique lastimar innecesariamente al afectado, incluso en el momento de un despido.  Este tampoco es un detalle delegable, sino una gran responsabilidad del CEO. 

Y para concluir, deseo compartir con usted las características que, según Ram Charan y Larry Bossidy, debe poseer un buen ejecutor:

primera, debe conocer a su gente y a su negocio.  Debe actuar con “realismo” y preguntar, ¿qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal en relación con nosotros mismos y en relación con nuestra competencia?  

Segunda, debe establecer metas y prioridades claras. Las metas y las prioridades deben ser pocas, tres o cuatro, de lo contrario no tendremos prioridades.  

Tercera, debe darles seguimiento. Debe tomar las metas en serio.  ¿Quién  hará que cosa?  Cuarta, debe premiar al que cumple y castigar al que no cumple, pero siempre debe retroalimentar a ambos. 

Quinta, debe hacer crecer la capacidad de su gente.  No se limita a dar órdenes, sino que enseña cómo se deben hacer las cosas.  Debe ser un verdadero “coach”, no brinda el pescado, les enseña a pescar.  

Sexta, debe conocerse a sí mismo.  Debe ser auténtico, controlar su ego y ser humilde para aceptar que no lo sabe todo y para escuchar opiniones, aunque sean contrarias a la suya.  

nramirezs50@hotmail.com