• Mayo 9, 2018, media noche

Estimado lector, con mucha frecuencia escuchamos decir, al inicio de toda negociación, “esto no es negociable”. Sin embargo, para abordar el delicado tema de cómo “negociar lo innegociable”, recurriremos a dos libros excelentes.  El primero, del profesor Daniel Shapiro, “Negotiating the nonnegotiable: how to resolve your most emotionally charged conflicts”, quien es fundador y director del Harvard International Negotiation Program, publicado por la editorial Viking; y el segundo, del profesor de sicología de Yale University, Paul Bloom, “Against empathy: the case for rational compassion”, publicado por Harper Collins.

¿Se puede negociar lo innegociable?  Según el profesor Shapiro, sí se puede y, para ello, debemos entender que, en estos casos, no tenemos que “negociar” o renunciar a nuestras identidades, sino que tenemos que aprender a “coexistir armoniosamente”. Pero para ello es indispensable una disculpa genuina, no una apología; responsabilizarnos por nuestros actos, ofrecer una compensación y comprometernos a un cambio de comportamiento.
Para negociar lo innegociable que, normalmente, está cargado de grandes emociones, además de la razón, se necesita de la “empatía”. Según el profesor Bloom, la respuesta es sí, pero reconociendo que no siempre la empatía tiene un efecto positivo en el proceso de la toma de decisiones y que por ello debemos distinguir entre la empatía “emocional”, que es sentir lo que el otro siente y que normalmente nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas, y la empatía “racional”, que es comprender lo que el otro siente, sin estar de acuerdo con ello, y que nos lleva a tomar mejores decisiones.
Antes de abordar el libro de Shapiro y por qué muchas veces debemos negociar lo innegociable y cómo lo debemos hacer, deseo abordar un poco más la obra de Bloom, sobre la empatía y su impacto en la toma de decisiones y los procesos de negociación.
Según Bloom, la empatía es como el colesterol, ya que hay de la buena y de la mala. La empatía “emocional”, el sentir lo que siente el otro, nos puede llevar a decisiones que reducen el costo en el corto plazo, pero lo aumentan sustancialmente en el largo plazo. Y ello se debe a que la misma sobrevalúa los costos en el corto plazo y subvalúa los mismos en el largo plazo.  

Pero no hay que estar en contra de la empatía en general, sino del abuso y su mal uso, ya que la combinación de la razón y la empatía, es decir, la empatía racional o cognoscitiva, es excelente para la toma de decisiones.  Debemos entender los sentimientos del otro, pero no debemos dejar que los mismos nos “contagien”. Y otro riesgo de la empatía emocional es que, al tomar una decisión, pone el énfasis en unos pocos muy bien identificados y no tomar en cuenta las consecuencias de la decisión en las grandes mayorías, que normalmente tienden a ser anónimas.  

La empatía emocional tiende a beneficiar a unos pocos y ahora, a costa de muchos, el día de mañana, lo cual es muy peligroso. 
Por lo tanto, al hablar de la empatía en general, corremos el riesgo de creer que más es mejor, ya que tendemos a sobrevaluar sus beneficios y a subvaluar sus aspectos negativos. Y por ello, recordemos que entender los sentimientos del otro es positivo; pero “contagiarnos” de ellos, es muy peligroso.
Y ahora, para abordar el tema de “cómo negociar lo innegociable”, recurriremos al profesor Shapiro.  

Según Shapiro, la causa fundamental de los conflictos “innegocialbes” se encuentra en la “amenaza a la identidad” o valores fundamentales de las partes involucradas y proteger esa identidad es el verdadero “interés”; el mayor obstáculo a su solución es “el efecto tribu”, la mentalidad adversarial, “el nosotros frente a ellos”; y la solución es la mentalidad de “coexistencia armoniosa” que reconoce que el problema es un “conflicto entre nosotros” y lo que buscamos no es una victoria, sino una armonía, pero para ello es necesario una disculpa genuina, asumir la responsabilidad por nuestros actos, ofrecer una compensación (no necesariamente monetaria) y, fundamentalmente, el compromiso a un cambio de comportamiento.

El “efecto tribu” enfatiza las diferencias con el “adversario” y demerita las similitudes, devalúa la perspectiva de la contraparte solo porque viene de “ellos”.  Además, sobrevalúa los intereses propios de corto plazo y subvalúa los beneficios de la cooperación en el largo plazo. “Nosotros tenemos la razón y no tenemos que escuchar al otro, pues ya sabemos lo que nos va a decir”.

Y para superar este obstáculo debemos recordar lo que leímos en la “Odisea” y taparnos los oídos para no escuchar esos cantos de sirenas, que pueden ser muy legítimos, pero que no nos ayudarán a superar el conflicto. Y más bien, debemos tratar de entender los “mitos” (no necesariamente las realidades) que se han desarrollado dentro de cada tribu; entender lo que realmente está en juego para cada una de las partes y tratar de reconsiderar nuestra perspectiva original.  

Por lo tanto, debemos preguntarnos, ¿cuáles  son los verdaderos intereses en juego? ¿Qué preocupaciones fundamentales existen a nivel personal? ¿Qué bases de la identidad nuestra y de la contraparte están amenazadas?  ¡Para ello debemos escuchar “activamente” y escuchar para entender y no para refutar. Y luego trate de explicarse usted mismo ante la contraparte, pero no de una forma amenazante o acusadora, para que el otro también entienda sus intereses, ya que para que se dé una posibilidad de acuerdo, lo mínimo es el reconocimiento de que las partes en conflicto y sus intereses existen y que la “empatía racional” está presente, pues solo esto puede permitir una “coexistencia armoniosa”, que es la única posibilidad para superar este tipo de conflicto en forma sostenible.

Y para concluir, compartiremos con usted las recomendaciones del profesor Shapiro, para el caso de “conflictos de poder”.  En estos casos, según Shapiro, primero, no debemos humillar a la otra parte, aunque usted tenga más poder (recuerde que, según muchos historiadores, el “Tratado de Versalles” dio origen al surgimiento de Adolfo Hitler y por eso, después de la Segunda Guerra mundial, se creó el “Plan Marshall”); segundo, asegúrese una reestructuración institucional, que establezca una nuevas “reglas del juego”; tercero, recurra a un “mediador”, y cuarto, reconozca la necesidad de sacrificios mutuos.  En conclusión, no es fácil, ni mucho menos, pero es posible. Y en todo caso, recuerde a Confucio cuando nos dice: “Si decides embarcarte en el viaje de la revancha, antes asegúrate de preparar dos tumbas”. Finalmente, recordemos que un hombre de negocios o un ser humano en general que no sabe negociar, está condenado a fracasar. 

nramirezs50@hotmail.com