• Mayo 23, 2018, media noche

Estimado lector, según Platón, “la civilización es el triunfo de la persuasión sobre la fuerza” y según Robert Frost, en su poema, “The road not taken”, nos dice que, “observando dos caminos que se separaban en el bosque…yo tomé el menos transitado y eso hizo toda la diferencia”.  Por ello, cada vez que tenga que enfrentar y solucionar un conflicto, por difícil que parezca, antes de caer en la confrontación, que posiblemente sea su reacción natural, trate de recurrir a la negociación y a la persuasión, ya que puede ser que esa decisión haga toda la diferencia y con ella contribuya a que la civilización y la razón sigan triunfando sobre la fuerza y la confrontación. Y para abordar este tema, recurriremos al libro “Conversaciones cruciales: claves para el éxito cuando la situación es crítica”, de Patterson, Mcmillan, Grenny y Switzler, publicado en castellano por la editorial empresa activa.

Según estos autores, una situación es crucial cuando se presentan opiniones divergentes, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas. Y nos dicen que, en estos casos, normalmente, mostramos lo peor de nosotros mismos, ya sea por la presión, por la confusión o porque, simplemente, así hemos evolucionado, ya que de lo contrario, posiblemente hace mucho tiempo hubiéramos desaparecido como raza humana y, por lo tanto, para evitar este tipo de comportamiento tenemos que realizar un esfuerzo muy consciente, ya que tenemos que ir “contra la corriente”.

En este sentido y para enfrentar exitosamente una situación crucial, debemos obtener y exponer un flujo de información relevante, que pueda ser compartido por las partes en conflicto; ya que solo así se podrá crear un clima de confianza que nos permita desarrollar las sinergias necesarias para que tomemos las mejores decisiones.

Y para ello, según estos autores, es necesario seguir los siguientes pasos:

Primero, debo saber lo que realmente queremos y concentrarnos en alcanzarlo.  ¿Qué deseo para mí? ¿Qué deseo para él? ¿Y qué deseo para nosotros?  ¿Deseo mantenerme a salvo, discutir, acusar o realmente resolver el problema? y dependiendo de lo que realmente deseo, ¿cómo debo comportarme?

Segundo, debo rechazar “la alternativa del tonto”, es decir, creer que solo existen dos opciones ingratas.  Por ejemplo, creer que la única forma de alcanzar mi objetivo es destruyendo al otro.  El buen negociador busca crear nuevas y mejores alternativas.  Por lo tanto, la pregunta que debemos hacernos es, ¿cómo puedo sentarme a conversar con la otra parte de este tema tan conflictivo y resolverlo conjuntamente? Juntemos lo que deseamos que ocurra y lo que no deseamos que ocurra, es decir, lo que deseamos evitar, y seamos creativos buscando nuevas alternativas.

Pero, según los autores, para que ello sea una posibilidad, debemos aprender “a mirar” no solo el contenido o la sustancia, sino que también las condiciones o circunstancias que nos rodean y, por lo tanto, no solo debemos preguntar por el “qué”, sino también por el “por qué”.  Ello es fundamental, ya que para que fluya la información requerida para resolver el conflicto, es necesario que exista confianza y que las partes se sientan “seguras”, ya que ante la inseguridad la respuesta será el silencio o la violencia.

¿Y cómo podemos crear ese sentimiento de seguridad?  Ese sentimiento lo podemos crear, primero, creando un objetivo común, es decir, haciéndole ver a “ellos” que, en realidad, nos preocupan sus objetivos, valores e intereses. ¿Creen ellos que realmente me interesan sus objetivos? y segundo, por medio del respeto mutuo, lo cual permitirá la continuidad del diálogo. ¿Creen ellos que los respetamos, a pesar de las enormes diferencias que nos separan? 

Los autores también nos dicen que debemos reconocer algo elemental, es decir, que nuestras emociones las creamos nosotros mismos y que no son producto de los demás; y que este argumento es solo una excusa cuando no queremos o no podemos dominarlas y encauzarlas y preferimos ser esclavos de las mismas. Y que para controlarlas necesitamos cuestionar nuestras propias historias y sentimientos, los cuales no debemos confundirlos con los hechos que han dado origen al conflicto planteado.

Asimismo, nos dicen que, para persuadir y no avasallar, los buenos negociadores dicen sin temor todo lo que piensan, pero de una forma que no destruye el sentimiento de seguridad de la otra parte y para ello se expresan con confianza (no con arrogancia), con humildad y con una gran habilidad, que consiste en los pasos siguientes:

En cuanto al “qué”, comparten “hechos”, que son menos insultantes, menos polémicos y más persuasivos.

En cuanto al “cómo”, hablan con prudencia, pero no con debilidad; cuentan su “historia”, según su opinión y no como una verdad absoluta; y escuchan activamente, convirtiéndose en “abogados del diablo”, promoviendo opiniones e historias diferentes a las suyas. Por lo tanto, “sondean el camino de los demás”, pero de una forma sincera, curiosa y paciente.

En cuanto a la “toma de decisiones”, utilizan varias opciones, la jerarquía, la consulta, la votación y el consenso, definido con toda claridad.  Y para elegir qué mecanismo utilizar en cada caso, se preguntan, ¿a quién le importa o afecta la decisión? ¿Quién está realmente informado sobre el conflicto? ¿Quiénes deben respaldar la decisión para que sea efectiva? y por razones logísticas, ¿cuántas personas deben participar en el proceso?  En este sentido, creo que vale la pena recordar los consejos de Ray Dalio, que nos decía que las decisiones más difíciles no las debemos tomar solos; que la madurez se alcanza cuando sos capaz de rechazar una buena decisión por una excelente y que las mismas no se deben tomar ni democrática, ni dictatorialmente, sino consultando a aquellos que están bien informados y que han tenido una experiencia exitosa resolviendo ese tipo de conflictos. 
Y, finalmente, en cuanto a la “ejecución de la decisión”, siempre se plantean, ¿quién la realizará? ¿cuál es el plazo? y ¿cómo se llevará a cabo el seguimiento? 

nramirezs50@hotmail.com