• Jun. 6, 2018, media noche

Estimado lector, los procesos de negociación, así como casi todo en esta vida, están llenos de paradojas y de ello conversaremos en esta oportunidad. Para empezar a hablar del tema, nunca debemos olvidar el pasaje bíblico donde David derrota a Goliat y para analizarlo un poco más, recurriremos a la obra clásica de Thomas Schelling, “The strategy of conflic” y el libro de David Yoffie, “Judo strategy”, ambos profesores de la universidad de Harvard.

Según David Yoffie, constantemente nos sorprendemos cuando ciertas empresas derrotan a competidores que son más fuertes que ellas, mientras otras fracasan y la pregunta es, ¿por qué? y según el profesor Yoffie, la respuesta es muy sencilla: en lugar de oponer la fuerza a la fuerza, ellas utilizan, precisamente, las supuestas fortalezas de la competencia, para derrotarlas. Y por eso es que alguien dijo que “la sorpresa es el fracaso del análisis”. Por lo tanto, realice bien sus análisis y evite ser sorprendido.

Una de las grandes paradojas de la “estrategia del judo” es que el éxito genera peligro. Recordemos que cuando estábamos en el colegio, el árbol que daba más frutos era el más “apedreado”. Mientras creces y más grande te vuelves, más vulnerable también te vuelves frente a un competidor que recurra a esta estrategia. A medida que desarrollas tu negocio, vas creando compromisos --ya que esa es la forma de construir una estrategia competitiva-- y activos que pueden ser utilizados en tu contra; ya que mientras más éxito alcanzas, más competencia generas y más oportunidades creas para ser víctima de la “estrategia del judo” que, en síntesis, consiste en transformar las fortalezas de tu adversario en ventajas para ti.

Sin embargo, uno de los mayores obstáculos para utilizar exitosamente esta estrategia es el ego, ya que muy fácilmente nos puede llevar a confrontar las fortalezas del adversario de forma directa, atacándolo donde es más fuerte, y salir derrotados; o nos puede llevar a llamar la atención de la posible competencia y volvernos vulnerables a sus ataques competitivos. En este sentido, hace algunos meses conversando en la playa con un exalumno y hoy uno de los empresarios y gerentes más exitosos del país, me decía, “Mira Noel, uno de mis objetivos estratégicos siempre ha sido mantener un perfil personal y empresarial, muy bajo”. En ese momento el viejo alumno le daba una gran lección a su antiguo profesor.

En resumen, para tener éxito con esta paradójica estrategia, necesitas, primero, poseer una mentalidad de no enfrentar directamente la fortaleza con la fuerza; segundo, no invitar a que te ataquen; tercero, identificar aquello que es realmente valioso o clave para tu competidor y ponerlo en la disyuntiva de tener que destruirlo o resignarse a no atacarte competitivamente; y cuarto, utilizarla cuando te ves obligado a enfrentar a un competidor más fuerte, o cuando siendo fuerte, te quieres mover a otras áreas o segmentos de mercado, donde ya existen otros competidores fuertes y bien establecidos.

Por otro lado, según el profesor Thomas Schelling, a la hora de negociar, la libertad de decidir y actuar, paradójicamente, te puede llevar, más fácilmente, a capitular. Por lo tanto, “el destruir puentes o quemar velas”, es decir, el sacrificio voluntario e irreversible de renunciar a ciertas opciones a la hora de tomar nuestras decisiones, nos puede brindar una gran fortaleza a la hora de negociar y obtener mayores concesiones de la contraparte. 

Por lo tanto, una debilidad o una limitación se puede convertir en una verdadera fortaleza. En este sentido, la paradoja consiste en que, a pesar que la autolimitación deja la decisión final en manos de la contraparte, con la misma podemos obtener mejores resultados. 

Sin embargo, existe el riesgo que un negociador “sofisticado” no tenga la capacidad intelectual de comprender o la fortaleza emocional de recurrir a esta paradoja y caiga en la trampa de “tengo que ceder, porque el otro no va a ceder”.

Y, ¿cómo podemos imponernos estas autolimitaciones, de forma creíble?

Según el profesor Schelling, por un lado, podemos recurrir a un “agente negociador” con instrucciones muy difíciles o imposibles de modificar.

Podemos recurrir a la publicación de las limitaciones que nos hemos impuesto, y vincularlas a la reputación del negociador, si es que el negociador goza de ella.

Asímismo, cuando las negociaciones son múltiples y relacionadas o continuas, ello le dará más credibilidad a las limitaciones que nos autoimpongamos, ya que, “si cedemos ahora, tendríamos que ceder de nuevo y ello es inaceptable”. 

En este sentido, un tema relacionado es el de las amenazas y las promesas en los procesos de negociación. Pero recordemos que, paradójicamente, las amenazas que se tienen que cumplir, no son efectivas; por lo que las mismas tienen que ser creíbles y para ello, el amenazante debe tener un incentivo en cumplirla y la relación entre las partes debe ser continua. Finalmente recordemos que la autolimitación no puede ser levantada, para que sea creíble, por ninguna de las partes; en cambio, la promesa, para que se cumpla solo puede ser exigida por la contraparte.

En conclusión, a la hora de negociar, mientras menos libertad y autoridad tengas para hacerlo, más fuerte puedes estar. 

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