• Jun. 13, 2018, media noche

Estimado lector, si bien es cierto la negociación cooperativa, el “ganar-ganar”, puede producir increíbles resultados para todas las partes participantes en la misma y la persuasión es una herramienta muy valiosa para tener éxito en la vida, también es cierto que, en algunas ocasiones, la negociación es tan complicada y cargada de emociones y de grandes expectativas que, como hemos visto, lo que ocurre fuera de “la mesa de negociación” puede ser igual o más importante que lo que ocurre en ella.

 Y para continuar conversando sobre estos temas, recurriremos a dos libros que nos pueden ser de gran utilidad.  El primero, “Winning them over”, escrito por Jay Conger, profesor de University of Southern California y, “Crisis”, escrito por Henry Kissinger.

Según el profesor Jay Conger, y como ya lo hemos dicho, la persuasión tiene cuatro elementos que son: credibilidad, elementos comunes, argumentos y evidencias convincentes y empatía. Sin embargo, según el mismo profesor Conger, existen seis mitos que pueden destruir la capacidad de persuadir.

El primer mito es creer que la persuasión es solamente una venta o planteamiento fuerte y directo, al estilo de John Wayne o, mejor aún, al estilo de “El Padrino”. Ello solo generará el rechazo de nuestra propuesta.

Y, por el contrario, si antes de presentar nuestro planteamiento tratamos de entender la posición de la otra parte, podríamos tener más éxito y conoceríamos mejor los puntos fuertes y débiles de nuestra posición. Cuando empiezas muy fuerte, puedes terminar muy débil.

El segundo mito es creer que la persuasión es un proceso de una sola vía. Recuerda que muy rara vez puedes modificar la posición de la otra parte, sin modificar la tuya. Tenemos que incorporar sus perspectivas en nuestros argumentos. La persuasión es un proceso de retroalimentaciones, ya que la solución debe contener beneficios mutuos.  

El tercer mito consiste en creer que los persuasores efectivos tienen éxito al primer intento. Por lo tanto, los que no son buenos, al no lograrlo, se dan por derrotados y abandonan su posición. Esto es como un romance, ya que es un esfuerzo continuado, donde la persistencia y la adaptabilidad son elementos clave.

El cuarto mito consiste en creer que los buenos persuasores no tienen que hacer concesiones. Ceder no es debilidad, ni es lo opuesto a persuadir, sino que es un aliado. Hacer concesiones es mostrar respeto por la otra parte y ello puede generar un sentimiento de reciprocidad.  En este sentido es importante poder anticipar las concesiones que tendremos que hacer, para que cuando las hagamos no nos sintamos derrotados, sino que triunfadores.

El quinto mito consiste en creer que los grandes argumentos son el único secreto de una persuasión exitosa. La persuasión no solo se trata de ideas geniales, sino también de esfuerzo y experimentación.  Los argumentos son importantes, pero no son suficientes; así, por ejemplo, la confianza que nos tenga la contraparte es fundamental.  

Por ello, el buen persuasor es curioso, escucha, es empático, negocia, motiva y premia.  La persuasión es como un regalo que también debe gustarle al obsequiado.

Y el sexto mito consiste en creer que la persuasión es simple manipulación y lo cual nos hace distanciarnos de ella y no utilizarla eficazmente. La persuasión, como la energía atómica, es moralmente neutra, ya que puede ser manipulativa, pero también puede ser muy constructiva. Usted no utilice evidencia falsa o inexacta, sea oportuno y permita a la contraparte “salvar cara”.  

Haga de ella un diálogo saludable y un debate positivo y no un juego competitivo.  Sin embargo, ser ético y constructivo no significa tener que brindar toda la información clave desde un inicio.

Pero los procesos de persuasión no siempre son muy fluidos y constructivos, por ello deseo compartir con usted una de las experiencias que Henry Kissinger nos ofrece, de cómo manejar una crisis.  Recordemos que Kissinger fue profesor de la Universidad de Harvard, secretario de Estado de Estados Unidos y Premio Nobel de la Paz.

Pues bien, en junio de 1967, producto de provocaciones del gobierno egipcio, se produce “La guerra de los seis días” y como resultado, Israel asume posesiones en la península del Sinaí, en Egipto, en el West Bank, en la rivera del Jordán, y en las alturas del Golán, en Siria.  Posteriormente, el 7 de octubre de 1973, Siria y Egipto atacan a Israel, iniciándose “La guerra del Yom Kippur”, el día de la fiesta religiosa más sagrada del pueblo israelita.

Como consecuencia del sorpresivo ataque, Egipto y Siria logran penetrar territorios, ahora en posesión de Israel, generándose una nueva crisis en el Medio Oriente y un proceso de diálogo y negociación en el seno de las Naciones Unidas. 

Pocos días después, el 19 de octubre, Kissinger nos presenta su propia evaluación del manejo de esta crisis: “Hemos alcanzado nuestros objetivos fundamentales.  

Hemos creado las condiciones para un avance diplomático importante. Hemos salvaguardado la seguridad de nuestros amigos. Hemos mantenido nuestras relaciones con los países árabes, claves en la región, para poder seguir trabajando con ellos después de la crisis.  Hemos evitado un triunfo militar de la Unión Soviética. Y hemos logrado todo esto en medio de una gran crisis constitucional en nuestro propio país” (la renuncia del vicepresidente de Estados Unidos). 

Al inicio de la crisis, las opciones eran un cese al fuego respetando las posiciones de ese momento o un cese al fuego regresando a las posiciones previas al inicio de esta última crisis.

La primera opción iría en contra de los intereses de su aliado Israel, y la segunda no sería aceptable, en ese momento, por los países árabes, con los cuales Kissinger no deseaba una ruptura total, ya que ello fortalecería los intereses estratégicos de la Unión Soviética en la región.

Kissinger, en privado, promovía la segunda opción, sin embargo, estaba claro que al inicio de la crisis, la misma sería totalmente rechazada por los países árabes, por lo tanto, su estrategia consistió en dar largas al inicio de la negociación formal, en “la mesa de negociación” y apoyar discretamente a sus aliados israelitas para rechazar el ataque e incluso, de ser posible, ampliar sus posesiones y hacer prevalecer su planteamiento, incluso con la aceptación, aunque fuese pasiva, de los países árabes y la Unión Soviética, a la cual le había advertido con toda claridad que si ellos intervenían directamente en el conflicto armado, Estados Unidos haría lo mismo.

Esta es una muestra más de que cuando las expectativas de las partes no son realistas, las acciones que se desarrollan fuera de “la mesa de negociación” pueden ser tanto o más importantes que las que se desarrollan sobre dicha mesa.  

nramirezs50@hotmail.com