• Jul. 4, 2018, media noche

Estimado lector, en esta oportunidad deseo compartir con usted una verdadera joya de la literatura mundial sobre el tema de la negociación.  Me refiero al último libro escrito por los profesores James Sabenius, Nicholas Burns y Robert Mnookin, profesores de la universidad de Harvard y miembros del “Harvard negotiation project”.  El libro, titulado “Kissinger the Negotiator: lessons from dealmaking at the highest level”, publicado este 2018, es producto del “program on negotiation”, creado por Harvard, M.I.T. y Tufts Universities.  Este programa tiene por objeto estudiar las estrategias y las técnicas de los más grandes negociadores de los últimos tiempos y dentro de los cuales, el doctor Kissinger ha sido seleccionado como el negociador más efectivo.  El libro contiene las lecciones que podemos aprender de las estrategias y técnicas utilizadas por Henry Kissinger y que, en esta oportunidad, deseo compartir con usted.

Primera, desarrollar y atender simultáneamente nuestra visión estratégica, tanto a nivel conceptual como a nivel de su ejecución y la dimensión personal de la contraparte. La estrategia sin la relación interpersonal no funciona, pero lo contrario también es cierto.

Segunda, evaluar y reevaluar tus premisas o supuestos fundamentales, en relación al entorno en general, al caso específico en particular y a tus interesés y los de la contraparte.  Una estrategia y tácticas brillantes basadas en supuestos erróneos, siempre fracasarán.

Tercera, usted o su equipo deben poseer un dominio profundo sobre el tema a negociar.  Muchos, erróneamente, creen que el simple dominio de los principios y técnicas de la negociación, aunque estén divorciados del dominio de la sustancia, producirán excelentes resultados. Sus planeamientos, para ser persuasivos, deben estar basados en precedentes o estándares aceptados en relación al tema que usted está negociando y ello solo es posible si usted domina realmente ese tema.  Las técnicas de negociación sin el dominio de la sustancia no funcionan, pero lo contrario también es válido.

Cuarta, siempre incorpore sus objetivos de largo plazo.  No evalúe una negociación de forma aislada y con una visión únicamente de corto plazo.  Siempre incorpore las implicaciones globales y de largo plazo. ¿Qué precedentes establecerá y cuáles serán los costos en un futuro?  ¿Qué pasará con su credibilidad en futuras negociaciones?  Adopte una perspectiva amplia.  ¿Hay temas relacionados?  Concentrarse de forma específica y aislada en la decisión de corto plazo, te pone en desventaja, ya que la perspectiva amplia te permite incluir otros temas y a otras partes que te pueden dar más fortaleza.

Quinta, sea realista en cuanto a sus alternativas a un acuerdo negociado, como a las alternativas de su contraparte.  Cuando para la contraparte el “no” es superior al “sí”, usted deberá mejorar su oferta o elevarle el costo de decir “no”.  El realismo le permite saber si hay una verdadera posibilidad de alcanzar un acuerdo beneficioso y qué acciones debe tomar para alcanzarlo.  Curiosamente, muy pocas veces realizamos este análisis.

Sexta, la negociación debe ser un proceso flexible, para mejorar tus posibilidades de éxito, fortaleciendo tu “MAAN”, o mejor alternativa a un acuerdo, y debilitando el de tu contraparte.  Para ello debes escuchar activamente y continuar aprendiendo a lo largo de todo el proceso.

Séptima, evalúe la posibilidad de desarrollar una negociación con múltiples frentes, pero con un objetivo prioritario.  Desarrolle alianzas multipartidarias, “coaliciones ganadoras”, suficientes para respaldar y garantizar el cumplimiento de tu objetivo; ya que la mayoría de las negociaciones son “bilaterales”, solo en apariencia.

Octava, piense estratégicamente, pero actúe oportunistamente.  La estrategia es fundamental, pero si la realidad o la información cambian, no debemos tomarla como una “receta fija”.  Cuando la situación cambia, debemos reevaluar la estrategia, manteniendo el objetivo estratégico.  Cuando estos cambios se presentan, incorpore a su análisis estratégico los cambios que se han presentado.

Novena, esfuércese en “entender” la perspectiva de su contraparte y muestre este entendimiento para crear mejores relaciones con ella, pero, siempre, enfatizando sus necesidades e intereses.  Estudie ávidamente a la contraparte, pero evite los estereotipos, basándose en su propia investigación y en la de expertos independientes.  Recuerde que la empatía, no es simpatía, no es manipulación, ni es tener “dos caras” y que no debe haber conflicto entre ser firme y ser empático.

Décima, reconsidere la estrategia de empezar alto y ceder lentamente, es decir, la estrategia del “salami”, que puede provocar enormes costos por errores de cálculo, o al brindar concesiones debido a presiones, que solo invitarán a una mayor presión.  Antes de hacer una propuesta “extrema” y luego empezar a ceder, pregunte, escuche, entienda la posición, el contexto y los intereses de la contraparte.  Plantee algo que de una vez podría satisfacer, o estaría muy cerca de satisfacer, los intereses de ambas partes y luego aferrarte a ello, identificando de antemano, cualquier concesión adicional y marginal que tengas que hacer para cerrar el acuerdo.  Si usted logra desarrollar esta imagen y reputación, ella será un gran activo en sus futuras negociaciones.       

Onceava, cultive “el arte del buen conversador”.  Al final la sustancia prevalecerá sobre la forma, pero a veces, la frase correcta, en el momento oportuno, puede producir resultados excelentes en cuanto al fondo del proceso de la negociación.  La “creatividad ambigua” puede contribuir grandemente a avanzar sobre muchos temas, a pesar que existan algunos sobre los cuales todavía no se han encontrado soluciones aceptables.  Sin embargo, hay que ser consistentes, aunque ello no impide enfatizar temas distintos con audiencias distintas, ya que el interés es algo eminentemente personal para cada individuo, aunque como parte o grupo tengamos un planteamiento común. Incluso, en no pocos casos, las acciones, “el acuerdo tácito”, es mucho más importante que una declaración conjunta.

Doceava, recurra al secreto con mucho cuidado, ya que aunque algunas veces es vital, es una espada de doble filo.  El secreto te puede permitir explorar opciones sin permitir a los aliados y representados, no solo tuyos, sino que de la contraparte, que puedan retrasar o bloquear ese tipo de iniciativas.  Sin embargo, los costos fundamentales consisten en generar resentimiento y rechazo de ciertos sectores; en privarte de recursos valiosos a los que podrías haber recurrido; y cuando la derecha no sabe lo que hace la izquierda, porque hay una negociación visible y formal y otra secreta, “debajo de la mesa”, que es la verdadera, debilitas la negociación que se está dando “sobre la mesa” y te puede afectar la verdadera negociación.

Treceava, sea persistente y sin descanso.  La estrategia, por brillante que sea, sin la persistencia, normalmente no es muy efectiva.

Y para concluir recordemos que una de las mayores deficiencias en cuanto a las estrategias y técnicas de negociación es concentrarse únicamente en el proceso que se desarrolla sobre la mesa de negociación.  Usted, para alcanzar el éxito deberá incluir los movimientos, tácticas y acciones que se pueden dar “fuera de la mesa de negociación”. Utilice la concepción amplia de la negociación. Muchas veces, “cuando no se está negociando, es cuando más se está negociando”.

nramirezs50@hotmail.com