• Jul. 25, 2018, media noche

Estimado lector, The Harvard Business School Press publicó el libro “Harvard Business Review on negotiation and conflict resolution”, donde encontramos el artículo “Overcoming group warfare”, escrito por Blake y Mouton y en el cual nos presentan los dos métodos más comunes para enfrentar y superar los conflictos de grupos y los cuales deseo compartir con usted.

Según los autores estos dos métodos son, primero, “el enfoque del facilitador interpersonal” y el segundo, “el enfoque de solución de conflictos cara a cara”.

Según el primer enfoque el “facilitador” es una persona neutral que tiende puentes para que las partes en conflicto encuentren una posición común. Esta persona identifica áreas de acuerdo y de desacuerdo para que estas últimas sean reducidas o superadas y alcanzar una resolución al conflicto.

Este “facilitador” debe ser una persona de un nivel al menos igual superior al rango de las partes involucradas en el conflicto, ya que de lo contrario, en cualquier momento podría ser deslegitimado o desautorizado para continuar ejerciendo el papel de “facilitador”.

En algunos casos el “facilitador” se podrá involucrar en el contenido de las discusiones y llevará mensajes y propuestas a ambas partes; así mismo, tratará de mantener el proceso funcionando y avanzando y evitará mal entendidos entre las partes, tratando que cada parte entienda la posición de la otra, e incluso, cuando el caso lo requiera, el “facilitardor”, se podrá reunir por separado con cada una de las partes y tomando en cuenta los planteamientos, necesidades e intereses de cada una de ellas, presentar, para la aprobación de ambas partes, su propia propuesta para la solución del conflicto.

Su compromiso, muy difícil por cierto, es tratar de representar los intereses de cada una de las partes y negociar en beneficio de cada una de ellas.

Finalmente, el “facilitador”, dado su nivel jerárquico o de credibilidad, en ciertos casos tendrá que hacer ver a las partes los costos de no alcanzar un acuerdo y ello, podrá afectar su imagen de imparcialidad, que es crucial para este papel, por lo que esta función debe quedar claramente establecida desde un inicio y aceptada por ambas partes.

Y en cuanto al proceso, el mismo se inicia sin agenda previa, esperando que el tema del conflicto surgirá rápidamente y con una pregunta de tipo general: “¿cuál es el problema y qué podemos hacer para resolverlo?” y donde cualquiera de las dos partes (que en estos casos normalmente se reduce a una persona por cada parte) es libre de iniciar las conversaciones, pero donde el “facilitador”, después de explicar de dónde surge su papel y autoridad y cuál será su función, moderará las discusiones para asegurarse que el proceso avance. 

Según el segundo enfoque, el enfoque directo de cara a cara, las partes, como miembros de los grupos en conflicto abordan el tema cara a cara, pero, en este caso, el mediador, que también debe ser neutral, solamente ayudará a los grupos y especialmente a sus representantes, a identificar y resolver sus diferencias.

En este caso el mediador no se involucra en la sustancia del debate, ni hace propuestas para solucionarlo, ni emite evaluaciones en relación al comportamiento de cada una de las partes y solo se limita ayudar en la conducción del proceso de discusión y solución del conflicto planteado. 

Así mismo, como en este caso, normalmente estamos hablando de verdaderos grupos en conflicto, el moderador le pedirá a cada grupo, antes de iniciar el proceso, que nombre a un “vocero de grupo”, que será el único autorizado a tomar la palabra a nombre de su grupo en las sesiones plenarias, ya que normalmente, las participaciones individuales, en las secesiones plenarias, del resto de los miembros de cada grupo, tienden a ser contraproducentes y a complicar el avance eficiente del proceso. El ego y el deseo de lucirse pueden echar a perder todo el esfuerzo.

Y en cuanto al proceso, el mismo estará compuesto de sesiones plenarias y sesiones de grupos independientes e iniciándose con una sesión plenaria, donde el moderador explicará el objetivo del proceso y que consiste en preguntarse y responderse si es posible que ambos grupos pasen de una relación destructiva y basada en el temor y la desconfianza, a una relación basada en la confianza y el respeto y enfocada a solucionar el problema planteado. 

Y luego le pide a cada grupo que se reúna por separado y que visualicen cuál sería la situación ideal que resolvería el problema, para luego compartir sus conclusiones en la secesión plenaria, y donde cada vocero podrá preguntarle a su contraparte, todo lo que considere necesario para entender su planteamiento correctamente.

Posteriormente, el mediador, le pedirá a cada grupo que se vuelvan a reunir por separado, pero esta vez para explicar su visión de la situación actual, las causas y las posibles acciones para ir aproximándose a la situación ideal y luego, nuevamente compartir sus conclusiones en la siguiente sesión plenaria. 

Lo normal será que al inicio de las sesiones de grupos, la primera parte sea dedicada, exclusivamente, a culpar a la contraparte de la situación actual y la “brecha” entre la situación ideal y la actual sea enorme. Pero eso es lo normal.

¿Posteriormente el moderador nuevamente concluirá la segunda sesión plenaria y le pedirá a cada grupo que, de nuevo, se reúnan por separado y que luego de volver a analizar el planteamiento de la contraparte, identifiquen aquello en lo que están de acuerdo con ella y aquello en lo que no están de acuerdo y por qué? Ya a estas alturas, si el análisis se ha realizado de buena fe, ambas partes empezarán a visualizar distintas alternativas para solucionar el problema. Sin embargo, el proceso rendirá sus frutos, sí y solo sí, ambas partes llegan a la conclusión que un acuerdo entre ellas es superior a las alternativas que cada una de las partes tiene si no hubiera acuerdo. 

Pero de nuevo, y esto en relación a las partes, por eso es fundamental la preparación y conocer cuál es tu alternativa a un acuerdo negociado, tu “MAAN” (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado), y cuál es la de tu contraparte. 

Por ejemplo, si en una empresa, la gerencia y el sindicato, luego de haberse sometido a todo este proceso y haber identificado algunas alternativas para evitar una huelga general indefinida, llegan a la conclusión que, para ambas partes es mejor un acuerdo que el cierre de la empresa, el proceso habrá valido la pena.

pero si, por el contrario, alguna de las partes, incluso erróneamente debido a falsas expectativas, cree que para ella es mejor cerrar la empresa, antes que llegar a un acuerdo, donde cada parte debe ceder algo, el proceso habrá sido una total pérdida de tiempo. 

nramirezs50@hotmail.com