• Ago. 6, 2018, media noche

Estimado lector, según Danny Ertel, coautor con Roger Fisher del libro, “Getting ready to negotiate:Tthe getting to yes workbook”, la negociación debe ser considerada por las empresas como una herramienta competitiva, ya que, “es muy difícil pensar en alguna iniciativa empresarial que no requiera de alguna forma de negociación”.

 Y para compartir con usted esta perspectiva de la negociación, recurriremos al artículo publicado por Ertel en la “HBR”, titulado “Turning negotiation into a corporate capability”, y al libro de Charles Koch, uno de los empresarios más exitosos de Estados Unidos, “good profit”.

Según Danny Ertel, la gran mayoría de las empresas no piensan en la negociación de forma sistémica, como una herramienta competitiva fundamental, como un factor clave de éxito; sino como hechos aislados donde el resultado de la misma, más que depender de las capacidades estratégicas de la empresa, depende de la habilidad individual del negociador de turno.   

Y para cambiar esta perspectiva, según Ertel, necesitamos los siguientes elementos:

Primero, una infraestructura institucional negociadora que, por medio de las sinergias y el benchmarking, generen, más que una camisa de fuerza, una fuente de creatividad y una cultura institucional de como negociar.

Ello le permitirá a la dirección superior y a la empresa en general, tratar a los clientes y suplidores como socios y abordar los problemas, que siempre surgirán, con una mentalidad enfocada a la solución de los mismos, en lugar de utilizar una mentalidad confrontativa.

Segundo, ampliar el concepto de “éxito”, ya que este criterio definirá el comportamiento del negociador.  ¿Cuál es el criterio? ¿Cerrar un negocio especifico o establecer una relación de largo plazo?  En el primer caso, nos concentramos únicamente en el precio o en el costo y en el segundo, tomamos en cuenta los intereses nuestros de largo plazo, pero también los de la otra parte.  Recordemos lo que decía Félix Rohatyn de lazard freres, “en toda negociación solo el 50% es lo económico”.  Y lógicamente que los incentivos deben ir vinculados al criterio del éxito.   

Tercero, como consecuencia de lo anterior, hay que saber distinguir entre el negocio específico y la relación de largo plazo.  Para ello es necesario mantener el balance y no dejarse manipular por las presiones que nos imponga la contra parte para cerrar el negocio puntual que estamos negociando.

 Debemos evitar el chantaje y convertirnos en rehén de la contraparte, ya que no tiene que existir un conflicto entre la negociación específica y la relación de largo plazo, pues, incluso, las concesiones puntuales tienden a deteriorar aún más las relaciones de largo plazo.

 Más que concesiones específicas, lo que se necesita es conocer bien a la contraparte y desarrollar una relación de confianza, por medio de una buena comunicación y la generación de opciones que satisfagan los intereses de ambas partes.

 En este sentido, le recomiendo leer “la venta consultiva” de Mack Hanan.  Por lo tanto, como regla general, el “tuve que bajarle el precio o darle todos estos beneficios adicionales para cerrar la operación o mant
ener la relación”, no debe ser aceptable. 

Cuarto, aprender a levantarte de “la mesa de negociaciones”.  Recordemos que el éxito de una negociación no consiste, necesariamente, en alcanzar un acuerdo, sino en tomar buenas decisiones. Sin embargo, muchas veces, los incentivos, los sistemas de evaluación o la inversión previa a la negociación, que es “un costo hundido” y, por lo tanto, no debe afectar nuestras decisiones futuras, nos llevan a un círculo vicioso de concesiones sucesivas.

 Preocúpate, como gerente general, o accionista de la empresa, si tus gerentes funcionales o tu fuerza de ventas, se precian de nunca haber perdido a un solo cliente.  Y de nuevo, nunca te sientes, si no te podrás levantar.

Y para ver como esta perspectiva de la negociación ha sido aplicada en el mundo de los negocios, veamos lo que nos dice Charles Koch, chairman of the board y CEO de “koch industries”, una compañía privada, que por lo tanto no se cotiza en bolsa, pero que tiene un valor superior a los US$100 billones (cien mil millones).

Según Koch, “tu éxito depende de ayudar a otros a alcanzar su éxito”.  Y dos de los consejos que le dio su padre y que son muy aplicables a este tema fueron, el primero, “nunca demandes judicialmente. Los abogados se quedan con la tercera parte, el Gobierno se queda con otra tercera parte y tu empresa queda destruida”; y el segundo fue luego de regresar de M.I.T., “ojala que tu primer negocio sea un fracaso, ya que de lo contrario, pensarás que eres más inteligente de lo que realmente eres”.  La falta de humildad, la arrogancia, es una de las principales causas de fracasos en las negociaciones.

Según Koch, el elemento clave para el éxito en toda negociación o relación comercial es la información, el conocimiento de la contraparte y el disponer de un “mecanismo de salida”, por si las cosas no resultan como uno espera.

Por ejemplo, a la hora de vender un activo, es fundamental identificar al mejor comprador posible y hacerle ver los beneficios de adquirir dicho activo.  Es decir, buscar al “comparador estratégico”, al que podrá generar y adquirir las sinergias potenciales. Y a la hora de comprar, identifica el momento en que el vendedor está más necesitado de realizar dicha venta.

Recordemos que según Michael Porter, las buenas industrias son aquellas en las que existen muchos suplidores y muchos compradores y ello se debe a que en esas industrias, a la hora de negociar con tus clientes o tus suplidores, tu dispones de muchas alternativas, lo cual fortalece tu “maan”; es decir, tu posición negociadora.   

Finalmente, según Koch, para que tu empresa sea exitosa, en tu relación comercial o negociación con tu cliente, tu producto o servicio debe proporcionarle un valor, lo suficientemente grande, para que el desee pagar el precio que tu demandas para cubrir tus costos y generarte un beneficio.  

nramirezs50@hotmail.com