• Ago. 8, 2018, media noche

Estimado lector, según James Freund, “cuando eliminas todos los malabares legales y financieros, una adquisición es básicamente un acuerdo entre dos partes.  Y si ellos no pueden ponerse de acuerdo, la operación no se realizará.  

Y la forma de alcanzar ese acuerdo es negociando”.  Y para abordar este tema recurriremos al libro editado por, Rock y Sikora, “The mergers & adquisitions handbook”, donde aparece publicado el artículo de Freund, titulado “Mergers negotiations”, y al texto del profesor Robert Bruner, “Applied mergers & adquisitions”.

 Pero antes de entrar en el tema, deseo compartir con usted el siguiente pensamiento del profesor Howard Raiffa: “creo firmemente que muchas disputas se podrían solucionar eficientemente, si los negociadores fueran más hábiles”.

Recordemos que en toda negociación debería existir un máximo y mínimo aceptable por cada una de las partes y que si ambos rangos se traslapan, “racionalmente” debería ser posible alcanzar un acuerdo. Esta es la famosa “Zopa” o “zona para un acuerdo negociado”.  En el caso de las fusiones y adquisiciones estaríamos hablando de los precios demandados públicamente en la mesa de negociación y los precios de “reserva” de cada una de las partes.  

Sin embargo, según un estudio del profesor Bruner, “solo el 67 por ciento de los casos estudiados se resolvieron dentro de la zona de traslape; el 25 por ciento se resolvieron aunque no existía esa zona de coincidencia; y el 8 por ciento no se resolvió, aunque existía la zona de traslape”.  Por lo tanto, en este tipo de negociaciones, así como en cualquier otro tipo, los acuerdos negociados requieren de algo más que de la “racionalidad”.  Esta conclusión es fundamental.

Y según el profesor Bruner, esta falta aparente de racionalidad se debe, entre otras cosas, a que los planteamientos pueden alterar los hechos o la realidad; al uso de ultimatums, amenazas o abusos verbales; a conflictos dentro de cada uno de los equipos negociadores; a pánicos o euforias, debido a la “presión de grupo”; a la “maldición del ganador”, es decir, el deseo de ganar a toda costa; a la aversión al riesgo, ya que normalmente valoramos más una pérdida que una ganancia equivalente; o, paradójicamente, por obtener todo lo deseado muy rápidamente, ya que te puede crear la sensación de que en realidad estás perdiendo: “por qué redujo tan rápidamente su demanda y aceptó íntegramente mi planteamiento?”  

En este sentido, recordemos el famoso caso de “RJR Nabisco”, presentado magistralmente en el libro “Barbarians at the gate” y donde los accionistas vendedores, solo para evitar que la empresa quedara en manos del presidente ejecutivo, Ross Johnson, no aceptaron su oferta, aunque financieramente era la mejor, ya que consideraron que Johnson había tratado aprovecharse de ellos al presentarles una propuesta inicial extremadamente baja.

Por lo tanto, según Bruner, para preparanos adecuadamente para este tipo de negociaciones, debemos, evaluar las estrategias y alternativas propias y las de la contraparte; debemos conocer nuestro “MAAN” y el de la otra parte, ya que, como dice el profesor Sebenius, “solo las alternativas limitan el rango para negociar”, en este caso, el “precio de reserva”; identifique los verdaderos intereses y quienes son los verdaderos negociadores, ya que además de lo económico, está la dimensión personal, está el control de la empresa y la imagen o la reputación de los negociadores; anticipe las concesiones o “trueques” que podría realizar, sacrificando lo que le es menos valioso, para obtener algo que, para usted, es de mayor valor;  así mismo, mientras las motivaciones y aspiraciones de las partes son mayores, hay más posibilidades de un acuerdo, así por ejemplo, en el caso del comprador ello lo llevará a aumentar su oferta y, en el caso del vendedor, lo llevará a reducir su demanda;  debemos ponernos en los zapatos de 
la parte contraria y pensar estratégicamente, como jugando al ajedrez, y no miopemente, pensando solo en la siguiente jugada. 

Nunca olvide la capacidad de persuadir, ya que según Robert Cialdini, “la influencia es la materia gris de toda negociación”; ya que, nuevamente, según el profesor Raiffa, “las bases de un acuerdo se alcanzan más fácilmente en la mesa de una taberna, que en la mesa formal de negociación”, y peor aún, si la misma es pública, ya que cada parte siempre tratara de adoptar posiciones inflexibles para “salvar cara” frente a la audiencia.

Finalmente, nunca olvide mantener bajo control el juego político dentro de propia agrupación, ya que, como dice el profesor Sebenius, “cada negociación contiene al menos tres negociaciones diferentes, una a través de la mesa de negociación, y una a cada lado de la misma y las cuales, pueden llegar a ser muchos más difíciles”.  

Por otro lado, según James Freund, nunca negocie contra usted mismo, nunca ceda a menos que la contraparte le brinde una buena justificación; no inicie la negociación con una posición irrealista y luego continúe con micro-concesiones, empiece con una posición racional y proceda con concesiones significativas, consistentes con la realidad que enfrenta y explíquele a la contraparte sus distintos movimientos; y si su planteamiento carece de sustento, ceda y rápidamente muévase a una posición razonable. 

 Ahora, si para usted, todo es “no negociable” debido a sus principios, no se siente a negociar. Y para concluir, como siempre, identifique los intereses en juego y sepa quién es realmente su contraparte, es decir, sepa quién tomará la decisión final “del otro lado de la mesa”. 

nramirezs50@hotmail.com