• Sept. 17, 2018, media noche

Estimado lector, recientemente le comentaba que uno de los mejores libros que últimamente se ha publicado sobre negociación es “Kissinger the Negotiator”, escrito por James Sebenuis, Nicholas Burns y Robert Mnookin, todos, profesores de la Universidad de Harvard.

Pues bien, según Kissinger, la negociación más compleja, aunque no la más famosa, que tuvo que enfrentar, fue la negociación con Ian Smith, primer ministro de Rhodesia (luego Zimbahwe) y líder de la minoría blanca, quien el 20 de marzo de 1976 había declarado, “yo no creo que la mayoría negra alguna vez gobierne a Rodhesia. No durante los próximos mil años”.

 Sin embargo, tan solo seis meses después, en una conferencia de prensa televisada, anunciaba que aceptaba el principio del Gobierno de las mayorías y que el mismo entraría en vigor dos años más tarde, evitándose una guerra civil de tipo racial.

¿Qué había ocurrido?

Esta experiencia es muy aleccionadora, ya que en el mundo de los negocios, muchas veces, nos toca negociar con personas o grupos de personas que al inicio rechazan categóricamente cualquier posibilidad de negociación.

Y, según Henry Kissinger, la razón fundamental es que decidimos enfrentar a la contraparte de forma directa, creyendo que todo lo que ocurre se reduce a lo que se desarrolla en la “mesa de negociación” y no hemos hecho nuestra tarea para llegar debidamente preparados y poder persuadir a la parte contraria que lo que más le conviene es negociar un acuerdo con nosotros.   

¿Qué hizo Henry Kissinger?

Primero, tenía un objetivo estratégico muy claro: a) Evitar que el adversario en “la guerra fría” dominara esa región; b) Promover la democracia y el gobierno de las mayorías y c) Evitar una guerra civil.  Además, la acción militar estaba eliminada y la diplomacia y la creatividad eran la única opción disponible.  Sin objetivos claros no hay posibilidades de éxito.

Segundo, antes de iniciar la negociación directa con Smith, evaluó los intereses, recursos y barreras de todas las partes.  Por eso cuando al inicio le preguntaron si tenía la intención de reunirse con el primer ministro, respondió que, “no tengo planes de reunirme directamente con Smith, a menos que exista la seguridad de tener un acuerdo exitoso.  

Todo ha fallado, pues, siempre se ha empezado por negociar directamente con esta persona que no tiene incentivo alguno para cambiar su posición.  Nosotros tenemos que convencer a Smith que nuestra alternativa, aunque le sea costosa, es la menos desagradable para él y para su gente”.

Tercero, según Kissinger el enfoque de negociación “amplio” y que va más allá de la “mesa de negociación”, para orquestar una alianza estratégica y un paquete de incentivos y castigos, es más efectivo que el enfoque individual, inicial, directo y limitado a solo persuadir a la contraparte, especialmente, cuando no existe un incentivo para que nos dé el “sí”. Pero esta orquestación, según Kissinger, no se puede improvisar a última hora, ya en la mesa de negociación, ya que el único resultado será fracasar y perder una gran oportunidad.  

Cuarto, el doctor Kissinger utilizo el primer enfoque y antes de “sentarse” con Ian Smith, “se sentó” con todos sus potenciales aliados, con los cuales tenía algunos intereses en común y los persuadió para que respaldaran su posición y así poder alcanzar su objetivo estratégico.  Por lo tanto, antes de sentarse a negociar, tome en cuenta a todas las partes que están vinculadas a dicha negociación, aunque no estén sentadas a la mesa, incluyendo a sus propios aliados.

Quinto, kissinger trato a Smith con respeto, no como un enemigo, sino como un problema, haciéndole ver que contaba con los recursos necesarios para respaldar su posición y que lo que le planteaba, era la mejor alternativa para el propio primer ministro.

 Muchos creen que la empatía, que es diferente a la simpatía y que consiste en simplemente entender la posición de la otra parte, es incompatible con la firmeza.  Además tu planteamiento puede ser muy duro, pero la forma de trasmitirlo puede ser suave, incluso amigable y así actuaba Henry Kissinger.  

Según el propio Smith, Kissinger le ofreció protección para las propiedades y los derechos políticos de las minorías blancas y con sinceridad le comunicó que “aunque entendía que el paquete que nos podía ofrecer no era atractivo para nosotros, era lo mejor que había podido obtener de sus aliados; pero que la decisión era nuestra y que cualquiera que fuera, él la entendería sin recriminaciones; pero también me dijo que debería estar claro que yo ya no tenía aliado alguno en el mundo libre y que si yo no aceptaba su propuesta, él inmediatamente abandonaría esta tarea y continuaría con sus otras obligaciones como secretario de Estado.  

Incluso dijo que si estuviera en mis zapatos, no estaría muy seguro de cuál sería su decisión”.  Y, además, Kissinger siempre supo que era muy importante permitirle al primer ministro la oportunidad de, públicamente, “salvar cara”.

Sexto, Henry Kissinger desarrollo su planeamiento estratégico a la inversa, ya que, antes de sentarse con la contraparte definió su objetivo, elaboro su estrategia y adquirió los recursos necesarios para alcanzar el éxito.  Pero Kissinger, aunque pensaba estratégicamente, actuaba oportunistamente.

Y séptimo, Kissinger sabía que aunque el “capitán” es muy importante, esa era una tarea de equipo y que para mantener a su equipo cohesionado, tenía que mostrar avances y mantenerlo bien informado del proceso.   

Y si le interesa esta experiencia, le recomiendo leer “Years of Renewal”, en el cual el mismo Kissinger analiza en detalle este valioso episodio.  

Nramirezs50@hotmail.com