• Nov. 28, 2018, media noche

Estimado lector, todos conocemos a Ted Turner, porque fue el fundador de la CNN, estuvo casado con jane fonda. Ted ha sido uno de los grandes emprendedores de todos los tiempos. Pero incluso a Ted le ocurrió algo que a usted nunca le debe ocurrir cuando realice una fusión empresarial. A Ted le dieron “gato por liebre” y para conversar sobre esta valiosa experiencia para nosotros, pero carísima para Ted, recurriremos a su libro “Call me Ted”, al libro de Steve Case, “The Third Wave”, y al libro de Susan Cain, “Quiet: The Power of Introverters in a World that Can’t Stop Talking”.

La historia comienza cuando en 1996, Ted acepta la propuesta de Jerry Levin de fusionar a CNN con Time-Warner, ya que, según Ted, la fusión era estratégicamente correcta y además, según él, mientras las acciones de CNN estaban valuadas correctamente en el mercado, las de Time-Warner estaban subvaluadas en un 50%, debido que Wall Street creía que la fusión de Time Inc y Warner Communications, que se habían convertido en Time-Warner, no terminaba de integrarse adecuadamente y Turner esperaba que con la nueva fusión estos problemas serían superados y el valor de las acciones de la nueva organización subirían rápidamente.

Este aspecto es fundamental cuando las fusiones o adquisiciones se pagan por medio del intercambio de acciones, ya que en el caso contrario; es decir, si te pagan con acciones sobrevaluadas, te pueden estar dado “gato por liebre”.  Jerry sería el CEO y Ted el vice, pero con responsabilidades específicas y muy similares a las que tenía antes de esta operación.

Pasado un tiempo, en el otoño de 1999, cuando la “exuberancia irracional” estaba en su furor y cuando la burbuja de las empresas “dot.com” crecía como la espuma y las empresas que no estaban vinculadas de alguna forma al Internet estaban perdiendo su glamour y Wall Street las valoraba como “chatarra”, ya que no pertenecían a “la nueva economía”, Jerry acuerda fusionarse con “AOL” y su chairman y fundador, Steve Case.

Sin embargo, según Ted, “en el cuarto trimestre de 1999, a pesar que los ingresos de nuestra compañía eran cinco veces los de AOL, su valoración en el mercado era casi el doble de la valoración de Time-Warner”. Y agregaba que “esto me tenía confundido. Time-Warner era una compañía sólida, con activos valiosos y yo no podía entender como Wall Street llegaba a la valoración de AOL”. Y agregaba que “los inversionistas estaban dándole un premio a AOL, basándose en las expectativas de un enorme crecimiento, pero yo que conocía la industria, sabía que ello no era posible”. Y concluía diciendo que, “esta era la época de las fusiones irracionales y especulativas y esta era una de ellas”.

Sin embargo, en enero del 2000, en medio de la euforia de la burbuja del Internet, Jerry y Steve cerraron el acuerdo de la fusión por US$160,000 millones, la fusión más grande, hasta entonces, en la historia del mundo corporativo (me hubiera encantado haber sido el abogado de la misma). Jerry, “amigo de toda la vida” de Ted, lo convenció, como accionista mayoritario que era Ted, de respaldar la fusión en el consejo directivo, pero sin mencionarle que, a los pocos días lo dejaría al margen del equipo de la administración superior de la nueva estructura organizacional.

Para Ted, esta fusión no creaba sinergia y más bien atentaba contra el negocio fundamental de Time-Warner, además que los equipos gerenciales de ambas compañías tenían filosofías y visiones del negocio muy diferentes, lo cual dificultaría su futura integración en una sola entidad empresarial. Y no solo eso, sino que Jerry no habían tomado en cuenta, para tomar semejante decisión, a su propio equipo gerencial, el cual no solo se sintió marginado, sino que frustrado ante la noticia de la fusión.

Por otro lado y si bien es cierto que, una vez anunciada la fusión del siglo, en los días siguientes el valor de la acción subió, en marzo; es decir, solo dos meses después, la burbuja del Internet explotó y el precio de las acciones de ese tipo de empresas, incluyendo las de AOL, se desplomaron y recordemos que esa era la “moneda de curso legal” con que se le estaría “pagando” a los accionistas como Ted Turner. 

Como resultado de la explosión de la burbuja y otros incidentes vinculados a la forma de reportar los ingresos, para mantener contentos a los inversionistas, que en este tipo de empresas no se concentraban en las utilidades sino en la ventas, en los ingresos, el precio de la acción cayó de unos US$50 a menos de US$10, representándole a Ted una pérdida de unos US$8,000 millones, que no se debían a una histeria mal entendida y temporal del mercado de valores, sino a una “corrección” permanente de dicho mercado, ya que finalmente se dieron cuenta que las valoraciones que se habían dado a la gran mayoría de las empresas “dot.com”, no tenían sustento real, que los criterios de valuación tradicionales continuaban siendo válidos, como decía Warren Buffett y que al final, tampoco “esta vez había sido diferente”.

Por lo tanto, como me decía mi abuelo, “Noelito, cuando te vendan un loro excepcional por US$10,000, págalo con un chocoyo excepcional que valga US$15,000”. ¿Y por qué le ocurrió esto a un hombre tan genial como Ted? Según Susan Cain, porque era extrovertido y no era introvertido; era impulsivo y caía en la categoría de personas que son, debido a la dopamina, muy “sensibles a las retribuciones de corto plazo”; todo lo contrario de lo que es Warren Buffett. 

ramirezs50@hotmal.com