• Ene. 14, 2019, media noche

Estimado lector, como usted recordará, Madeleine Albright, fue embajadora de los Estados Unidos ante las Naciones Unidas y secretaria de Estado durante el segundo período del presidente Clinton. Madeleine fue la primera mujer en ocupar esa posición y como tal, participó en varias negociaciones, cuyas experiencias las comparte con nosotros en sus memorias, “Madam Secretary” y sobre las cuales conversaremos un poco en esta oportunidad.

Madeleine, al igual que Henry Kissinger, fue una migrante, procedente de Checoslovaquia, y de igual forma obtuvo un PhD en la Universidad de Columbia y también se dedicó por un tiempo a la docencia. Distintos países de origen, distintas universidades, distintas concepciones políticas, pero ambos con “algunas” lecciones sobre negociación, de las cuales podemos aprender mucho.

Y algunas de las lecciones que nos brinda la señora secretaria y que no son muy diferentes de las que nos podría brindar cualquier buen negociador, pero que no por ello dejan de ser valiosas, son las siguientes:

Primera, aunque seas muy capaz profesionalmente y tengas mucha experiencia en tu “círculo de competencia”, el ser muy agresivo puede afectar las relaciones personales e interferir en tus relaciones “diplomáticas”. Tú puedes estar en desacuerdo en cuanto a la sustancia, pero no tienes por qué ser desagradable a la hora de expresar tus diferencias. No hay que crear estereotipos o prejuicios, ni juzgar a la contraparte por asociación, sino por sus actuaciones y hay que comprender que cada parte defenderá sus propios intereses.

Segunda, el contacto personal y directo, sin intermediarios, entre los líderes negociadores, con la legitimidad requerida es fundamental. Reagan y Gorbachev, y Clinton y Yeltsin, así lo demostraron. Las reuniones informales, sin agenda previa y fuera de las oficinas o edificios donde se realizan las negociaciones formales, son de gran ayuda para avanzar en las negociaciones de carácter formal.

Tercera, cuando producto de un rompimiento en las negociaciones te ves obligado a expresar un ultimátum, o imponer una sanción a la otra parte, debes disponer de los recursos para cumplir y explicar, sin ofensas, por qué lo haces y qué comportamiento esperas de ella para eliminarlas. De lo contrario solo crearás un “callejón sin  salida”, que puede echar a perder todo el proceso de negociación. Incluso Jesús que no necesitaba negociar con nosotros, nos dijo, “si pecas, te vas al infierno; a menos que realmente te arrepientas y te enmiendes”. Qué horrible sería el mundo, si después del primer pecado, supiéramos que no tenemos otra oportunidad. Siempre hay que “dejar una puerta abierta”.

Cuarta, muchas veces, las condiciones que nos impone la contraparte no son más que mecanismos para “salvar cara” y justificar sus decisiones ante sus bases y sus aliados, ya que en toda negociación siempre hay un poco de teatro. Sin embargo, lo importante es que, por falta de experiencia, ese teatro no eche a perder la posibilidad de un buen acuerdo. Recordemos que la mayoría de las veces cuando la contraparte nos dice “no”, simplemente significa que desean más información para tomar su decisión.

Quinta, cuando tu posición negociadora no es más fuerte que la de tu contraparte, es muy peligroso imponerte plazos fatales, ya que ello te puede llevar a perder credibilidad y al fracaso. La mayoría de las veces, lo mejor es establecer un objetivo muy claro y medible y asignar los recursos necesarios para alcanzarlo. Cuando el presidente Clinton declaró públicamente que una de sus misiones de paz duraría solo un año, en ese momento prácticamente la estaba echando a perder; por lo que posteriormente anunció una nueva iniciativa, donde el progreso se mediría por los logros alcanzados y no por los meses transcurridos.

Sexta, nunca subestimes los recursos o la capacidad resolutiva de tu contraparte y recurre a la “empatía” poniéndote, como lo hace todo negociador con experiencia, “en los zapatos de la contraparte”. Ello te ayudará a incrementar tu pragmatismo y buscar soluciones creativas y duraderas. Por ejemplo, cuando el presidente Clinton invitó a Netanyahu y a Arafat para tratar de alcanzar la paz en el Medio Oriente, les pidió que pensaran seriamente, cada uno de ellos, en cómo ayudar al otro a “vender” cualquier acuerdo al que pudieran llegar, persuadiendo especialmente a los sectores más radicales que se pudieran oponer a los mismos. Clinton tenía una habilidad muy especial en ese sentido, ya que sabía escuchar “activamente” y de eso puedo dar fe, cuando me reuní con él, en Chinandega, para conversar sobre cómo podía ayudar a Nicaragua, después del Huracán Mitch. 

Séptima, en cuanto a la logística, busque ambientes agradables, poco formales, académicos o de retiro; al inicio brinde una breve declaración a los medios de comunicación, pero luego mantenga las discusiones en privado, sin una agenda muy estricta, donde las partes, los mediadores y los garantes se puedan reunir, todos juntos o por separado, cuando lo crean conveniente. Y al final, las partes o el mediador o garante, elaboren el acuerdo final, pero asegurándose, especialmente los mediadores, que en el mismo se tomen muy en cuenta los intereses fundamentales de ambas partes y que dicho acuerdo le ayude a cada una de las partes a “venderlo” a sus bases, aliados y a la opinión pública en general.

Octava, los mediadores deben, más que reforzar las posiciones de las partes, hacerle ver a cada parte los intereses de la contraparte, promover la confianza entre las mismas y hacerles ver, en privado, a cada una de ellas el costo de no llegar a un acuerdo. Por lo tanto, en la medida de lo posible, deben conocer a las partes, sus intereses, el tema y las técnicas de negociación y tratar, no de reforzar las diferencias entre las partes, sino de reducirlas. Pero si por sus principios y valores el mediador se siente identificado con una de las partes, no hay ningún problema con ello, ya que por su credibilidad puede asumir el papel de testigo o incluso se puede incorporar a dicha parte, ya que ello es totalmente legítimo, pero lo que se recomienda en estos casos es mejor declinar el papel de mediador.

Novena, no tomar los planteamientos y declaraciones de la contraparte como algo personal y nunca creer que a la hora de negociar, el tener la razón a tu favor es suficiente. Según Madeleine, los negociadores sin experiencia y los académicos (recordemos que ella tenía un PhD y había sido docente) que luego como servidores públicos tenemos que participar en procesos de negociación, tendemos a caer en esa trampa.

Y por su importancia como una lección muy especial, dejaremos para otra oportunidad, el compartir con usted las lecciones de la secretaria Albright en relación a la negociación entre Arafat y Netanyahu, y donde el presidente Clinton sirvió de anfitrión y mediador.  

nramirezs50@hotmail.com