• Jul. 15, 2019, medianoche

Estimado lector, recientemente leí el libro “Extreme Ownership”, de Willink y Babin, dos U.S. Navy Seals, que con base en sus experiencias en la batalla y aprediendo de todos sus errores, me dieron una nueva perspectiva de lo que es ser un verdadero líder.

Según estos autores, para que una empresa, un equipo o una misión sea exitosa, es indispensable que el líder sea un verdadero líder, especialmente en épocas turbulentas. Un verdadero líder es aquel que asume la responsabilidad no solo por aquello que es su responsabilidad directa, sino por todo lo que incide en el resultado de la misión. Estos líderes no ofrecen disculpas, ni culpan a los demás. Estos líderes dejan su ego a un lado y se concentran en desarrollar soluciones y resolver los problemas. Es verdad que un cierto nivel de ego es saludable, pero no al punto que te impida ver la realidad, recibir críticas y tomar buenas decisiones. En consecuencia, no existen malos equipos, sino líderes malos.

Por lo tanto, una de las formas más sencillas de reconocer la falta de liderazgo en una empresa, un equipo o una misión es, cuando esta no ha sido exitosa y nadie ha asumido la responsabilidad por el fracaso. Y peor aún, cuando lo único que escuchamos son excusas o atribuciones de culpabilidad a los otros miembros de nuestro equipo, a nuestros aliados esperando que nos resuelvan todo lo que no hemos podido resolver, a la competencia o contraparte, o al entorno en el que hemos tenido que operar. Desafortunadamente, este comportamiento es muy frecuente cuando fracasamos en nuestra misión. Por ejemplo, cuando la ejecución de una estrategia o el desarrollo de una negociación no han alcanzado el objetivo esperado, es que hemos fracasado, y si no hemos asumido la responsabilidad por dicho fracaso, es que no poseemos el liderazgo necesario para ejecutar esa misión.

Esto es fundamental, ya que, si no tenemos la capacidad, el valor o la humildad para reconocer nuestros errores públicamente, nunca aprenderemos de ellos y necesariamente los volveremos a cometer. Pero no solo eso, sino que el liderazgo o la falta del mismo, son muy contagiosos. Si el líder asume su responsabilidad, el resto del equipo también lo hará; pero si solo ofrece excusas o culpa a los demás, lo mismo ocurrirá con el resto del equipo.

Cuando le pidas algo a tu equipo, establece los estándares aceptables, pero lo importante no es la prédica, sino el ejemplo, y reconocer que el comportamiento que tu aceptes en el equipo, se volverá el estándar. Pero además, debes explicarle a tu equipo, de una forma simple y precisa, no solo lo que deseas que haga, sino “el porqué” es importante estratégicamente hacer lo que les estás pidiendo que hagan. El líder y el equipo deben estar convencidos que “la misión vale la pena”, ya que esa convicción es más importante que el entrenamiento o las habilidades técnicas de cada uno de sus miembros. Pero no basta que tú entiendas el qué y el porqué, o que creas que tu equipo lo ha entendido, sino que debes asegurarte de ello y para eso y para fortalecer la estrategia debes, no solo permitir, sino fomentar que los miembros del equipo, sin temor a represalias te puedan preguntar y cuestionar lo que deseen. Nunca caigas en el error de creer que algo es “obvio”, o que eres un excelente comunicador, de forma tal que lo que dices, no requiere de mayores explicaciones.

Finalmente, antes de proceder a la ejecución, no te dejes arrastrar por lo coyuntural y prioriza, recordando que si todo es prioritario, nada lo será. Y siempre trata de anticipar lo inesperado y ten lista una respuesta adecuada.

Recientemente, ¿usted ha participado o ha conocido de la ejecución de alguna estrategia o el desarrollo de alguna negociación que no ha producido los resultados esperados? Si no ha producido los resultados esperados es que ha fracasado. Y si nadie ha asumido la responsabilidad por dicho fracaso es que la misión ha carecido de un verdadero liderazgo. Recuerde que, según los autores, el liderazgo es el factor más importante en el éxito o fracaso de cualquier tipo de misión.