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En años recientes se ha incrementado el interés en la gerencia basada en resultados (RBM, por sus siglas en inglés), tanto de empresas privadas y de organismos internacionales como el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD; la Organización Mundial de Salud, OMS; y el Banco Interamericano de Desarrollo, BID.

El concepto no es nuevo. En 1954, Peter Drucker planteó la administración por objetivos, APO, mediante la cual las organizaciones deberían enfocarse en sus metas de desempeño más que en sus procedimientos internos.

APO luego fue suplantado por corrientes como la gerencia estratégica y el cuadro de mando integral. Entonces, ¿Por qué el renovado interés en un enfoque gerencial que tiene más de medio siglo?

Antes de contestar la pregunta, veamos qué es la gerencia basada en resultados. Según la definición generalmente aceptada, es “un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia organizacional mediante la mayor responsabilidad de los gerentes a todo nivel para el logro de las metas del desempeño”.

Podemos agregar que es “una disciplina y un conjunto de herramientas que transforman las organizaciones orientadas a procedimientos, a una nueva orientación de excelencia”.

Estas herramientas van más allá de la APO, abarcando la “evaluación integrada”, o sea, cómo se logran los objetivos, y el uso de información para el aprendizaje organizacional.

Esto nos ayuda a entender por qué ha sido adoptado por organismos internacionales, cuyo tamaño y complejidad los había llevado hacia la burocracia, donde los procedimientos vuelven a ser fines en sí mismos.

Tales organizaciones tienen un desafío, pues los resultados que persiguen no se reducen a una “última línea” que determina el retorno recibido por los accionistas.

Sus proyectos no deben solo reunir criterios técnicos y económicos, sino también responder a las expectativas de comunidades de usuarios y de gobiernos locales. Los “stakeholders” son múltiples, y cada vez más están esperando resultados tangibles.

Cambio de enfoque

Hasta hace poco las empresas en Centroamérica podían enfocarse en los resultados económicos, en satisfacer a sus clientes y, con solo obedecer la ley no tenían que preocuparse por otros stakeholders.

Pero ya no más. Empresas latinoamericanas que quieren hacer negocios en Europa o Norteamérica, o ser proveedores de las multinacionales, están encontrando que su “huella” ambiental sí importa.

Últimamente hemos detectado un interés de estas empresas en ser carbono neutral o agua neutral. Una cervecería en Centroamérica se empeñó en reducir el uso de agua de 14 litros por litro de cerveza a cuatro, y está compensando el uso de agua con proyectos de acueductos en comunidades rurales.

La huella social es otro indicador de creciente importancia. Un cafetalero en Antigua, si quiere ser proveedor de Starbucks, tiene que prestar tanta atención a los servicios de salud para los trabajadores como a la calidad de sus uvas.

Las empresas líderes en la región, desde el Ingenio Pantaleón en Guatemala hasta el Banco Itaú en Brasil, están tomando la iniciativa en la sostenibilidad ambiental y social.

El desafío de los organismos internacionales y que ahora enfrentan las empresas líderes, es cómo medir los resultados ambientales y sociales de su gestión.

Un enfoque ha sido “la triple utilidad”, propuesto por John Elkington en los años 90. Desde su perspectiva la riqueza económica no puede ser generada por las empresas, ni sacrificando el planeta ni abusando de sus habitantes.

Otro enfoque más reciente, de Michael Porter y otros, es que no necesariamente hay una disyuntiva: las acciones para disminuir la huella ambiental y social pueden incrementar las utilidades. Bajo este enfoque, los resultados deben agregarse en una sola medida, de valor compartido. Pero lo que no se mide no se puede administrar. Y la rendición de cuentas sobre los resultados es cada vez más exigida por la sociedad y no solo por los accionistas. ¿Cuáles resultados? Aquellos que abarcan los impactos sobre la sociedad, y no son tan fáciles de medir ni de administrar. Es una de las razones que la gerencia por resultados está cobrando fuerza, como conjunto de herramientas y como filosofía de la gestión.