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Muchos procesos de cambio organizacional en América Latina han fracasado por deficiencias severas del liderazgo. Esos fracasos debilitan gravemente a las empresas. En este siglo, las empresas deberán enfrentar muchos cambios para poder sobrevivir. ¿Cómo enfrentar este problema? ¿Cómo enfrentar la denominada “resistencia al cambio”?

Empecemos por atacar la idea de la “resistencia al cambio”. Usted habrá oído hablar con tanta frecuencia de la “resistencia al cambio” que estará sorprendido por el encabezamiento de este artículo. Se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿por qué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil?

La gente no siempre se resiste cuando enfrenta un proceso de cambio. La gente se resiste a veces cuando enfrenta un proceso de cambio, a veces la gente es relativamente indiferente respecto a un proceso de cambio, y otras veces la gente apoya un proceso de cambio.

De nuevo quiero insistir: la resistencia al cambio no existe. La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

Existen dos factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico y que son influidos por la credibilidad de la fuente del cambio:

Sus percepciones sobre el contenido del cambio, que pueden ser diferentes al contenido del cambio (diferencia entre percepción y realidad). Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias a raíz del cambio. Estas estimaciones pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

Estos factores son altamente influidos por el liderazgo del cambio. Si los líderes cuentan con un alto nivel de credibilidad, podrán influir de manera positiva en esos factores a favor del cambio: las percepciones sobre el contenido del cambio y las estimaciones de lograr consecuencias favorables a raíz del cambio propuesto. Si el cambio propuesto va a favorecer a la organización y si los líderes tienen un alto nivel de credibilidad, las posibilidades de que haya resistencia al cambio son mínimas. ¿Qué tanta credibilidad tiene usted como líder para impulsar el cambio en su empresa? Esa es la medida clave para la gestión del cambio.

La credibilidad es el circulante del liderazgo y es esencial para poder dirigir el cambio organizacional. Su capacidad para ejercer el liderazgo es proporcional a la credibilidad que tenga entre su gente. Si esa credibilidad es baja, su liderazgo será poco o nulo. Si su credibilidad es alta, su liderazgo lo será.

El liderazgo organizacional requerido ante los numerosos y crecientes cambios que seguirán ocurriendo en el entorno empresarial solamente se podrá sustentar en altos niveles de credibilidad de los líderes. ¡Póngase a trabajar en ello para poder liderar el cambio con éxito!