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La decisión de una empresa de penetrar en un nuevo mercado, o de expandirse en el que actualmente se opera es estratégica. Es así como los gerentes y los directivos dan orientación sobre el futuro del negocio y movilizan los recursos existentes hacia el logro de esos objetivos estratégicos. En el proceso de expansión este es el primer paso que se debe completar.

La segunda etapa es la de implementación. Los directores de la empresa deben asegurarse que la decisión estratégica del negocio permee todos los niveles de la organización de manera que sus miembros comprendan el norte, y puedan contribuir en el cumplimiento de los objetivos.

Usualmente se logra mediante el establecimiento de planes específicos por área de negocios y departamentos, los cuales se alinean al Plan General del negocio. Al culminar este subproceso, la compañía cuenta con un Plan Estratégico, y planes y metas específicas.

La alta gerencia, debe entonces delegar en sus gerentes la gestión para llegar a esos resultados y crear mecanismos de apoyo que posibiliten a los subordinados moverse hacia la acción deseable. Estos sistemas de apoyo deben incluir un análisis de la estructura organizacional que soporte los objetivos.

Segundo, es necesario un realineamiento de los sistemas de información para lograr que los gerentes obtengan la información clave para la toma de decisiones y reciban la retroalimentación sobre la ejecutoria de su plan y alcance de sus metas.

Tercero, los sistemas de objetivos y presupuestos deben capturar y asignar recursos basados en el plan.

Cuarto, debe sentarse la responsabilidad por los resultados, y las consecuencias de su logro o fracaso. En términos académicos esto es conocido por su término en idioma inglés: accountability.

Es difícil encontrar una sola palabra en español que capture el amplio significado de accountability. Es la obligación de un individuo u organización para dar cuenta de sus actividades y de los recursos que le han sido asignados, aceptar la responsabilidad por ellos, y dar a conocer los resultados de manera transparente.

El gerente conoce su plan, acepta sus metas, solicita su asignación presupuestaria e inicia su ejecución. Incumplir las metas no es válido ni aceptado. Pueden ocurrir cambios en el proceso de ejecución del plan, pero esto debe ser irrelevante. Al fin y al cabo, el gerente es compensado por lograr sus metas.

En una empresa donde no existe la responsabilidad por los resultados, es común observar gran cantidad de desperdicio y problemas en la ejecución. Los miembros realizan un mínimo esfuerzo, pues prevén que no habrá consecuencias.

Hay diferentes etapas que se deben seguir para moverse a una cultura enfocada en resultados. Primero, es importante que los miembros de la organización comprendan qué significa el término accountability y por qué la empresa lo está adoptando.

Segundo, se deben refinar los procesos de planeamiento, asignación presupuestaria y gestión de la información. Tercero, los subsistemas críticos como medición del desempeño y compensación deben ser modificados para enfatizar en los resultados. Solo la ejecución superior, 100% o más, debe ser recompensada.

Es normal que se observe resistencia de algunos individuos, especialmente aquellos que temen que el nuevo sistema pueda hacer evidente su falta de capacidad por alcanzar metas, y que han sobrevivido en su posición dada la falta de medición adecuada. Aquellos con ejecución ejemplar promoverán el sistema buscando el justo reconocimiento.

La tarea clave de la empresa es identificar y cuidar a estos colaboradores, compartiéndoles del éxito en el cual ellos jugaron un rol fundamental. Plan, ejecución, responsabilidad por resultados y compensación. Estos cuatro factores son comunes en las organizaciones que son catalogadas como altamente exitosas en su gestión y que logran perdurar a través del tiempo.