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De todas las herramientas gerenciales, la “FODA” es sin duda una de las más conocidas. Las siglas significan “Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas” y constituyen una herramienta que tiene la ventaja de ser sencilla, clara y poderosa para hacer un rápido diagnóstico de la situación estratégica de cualquier organización.

El buen gerente debe construir sobre las fortalezas, corregir las debilidades, aprovechar las oportunidades y hacer lo que pueda para contrarrestar las amenazas en su entorno.

Pero como todo instrumento poderoso tiene limitaciones. En su artículo titulado “No haga FODA” (Don´t do SWOT), J. Scott Armstrong va más allá, citando dos estudios (Menon et.al., 1999; Hill and Westsbrook, 1997) que concluyen que tenía fallas serias y que había desmejorado el desempeño en la mayoría de empresas que la usaban. Pero si no la usamos para conocer la situación, entonces ¿qué? La FODA siempre puede tener un lugar en el proceso de planificación estratégica, pero solo si los gerentes pensantes introducen mejoras. Entre las más importantes son las siguientes:

Primero, hay que insistir en la precisión. “Recursos humanos” abarca todas las personas en la organización. ¿Dónde existen las debilidades y cómo se manifiestan? Puede ser una falta de formación para las tareas que les hayan asignado o puede estar relacionado con habilidades o destrezas.

Segundo, auscultar las relaciones causa-efecto. A veces se encuentran “bajas utilidades” como debilidad, pero es un resultado que no nos dice nada sobre la causa. El nuevo gerente de una empresa farmacéutica cuya rentabilidad había decaído, implantó un sistema de remuneración variable sin averiguar la verdadera causa de la caída. La empresa tenía la política de permitir que los vendedores ejercieran “cierta flexibilidad” en la fijación de precios, una política que daba excelentes resultados en un entorno de poca competencia. Con el ingreso de nuevos rivales, comenzaron a dar generosos descuentos a las farmacias. El nuevo sistema solo empeoró la situación. En la mayoría de los ejercicios FODA, se mezclan impulsoras (causas) con resultados (efectos), sin analizar los eslabones en la cadena causal.

Tercero, discriminar entre las cosas que son importantes y las que no lo son. Mientras mayor número de cosas aparece en las cuatro listas, más se pierde un sentido de prioridad. La FODA tampoco distingue entre las cosas importantes y urgentes.

Cuarto, determinar el grado de incertidumbre de las amenazas que pueden presentarse. Los ejecutivos de un banco que participaron en un ejercicio de planificación estratégica estaban preocupados sobre los costos que resultarían de la mayor regulación del sector. Pero la herramienta FODA no distingue entre las fuerzas del entorno que son predeterminadas, que no son tantas, y las fuerzas inciertas, que son la mayoría. Si no sabemos qué va a pasar con las tasas de interés o con el precio de petróleo, puede ser mejor cubrir las apuestas o desarrollar estrategias contingentes.

Quinto, y relacionado con el punto anterior, complementar el uso de la FODA con otras herramientas más precisas. Para el diagnóstico interno de una organización, la cadena de valor desarrollada por el profesor Michael Porter nos permite examinar sistemáticamente todas las actividades de valor que desempeña una empresa y cómo interactúan entre ellas. Para el análisis del entorno, el método de planeamiento por escenarios desarrollado por Artie de Geus y otros planificadores de la Royal Dutch Shell, permite contemplar más de un futuro.

Así se puede mejorar su FODA, pero su mayor valor está al inicio del proceso de planeamiento y no como única base para las decisiones estratégicas.

 

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