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No hay ni un método comprobado para aumentar la diversidad en una organización, pero tener modelos a seguir en los puestos superiores provee a los líderes emergentes ejemplos de éxito con los cuales identificarse. Para fomentar estos líderes:

FIJE UN EJEMPLO. Pueble intencionalmente a su organización con líderes que encarnen diversidad, especialmente en su industria. De esta forma, otra gente de diversa formación pensará: “Si ellos pueden, yo también”.

PRUEBE EL “DOBLE PATROCINIO”. Considere que dos personas compartan la responsabilidad del desarrollo de cada candidato, en toda la empresa. Esto aumenta la probabilidad de que empleados talentosos de cualquier formación se sientan apoyados y se queden en la compañía.

HAGA QUE CUENTE. No ponga alguien que es apto para cierta categoría deseada pero que carezca del conjunto de capacidades necesarias para hacer el trabajo. Contrate estrellas, pero sepa que diversas constelaciones de estas estrellas son mucho más eficaces.

(Fuente: “Great Leaders Who Make the Mix Work”, de Boris Groysberg y Katherine Connolly).

USE ESTA PRUEBA ANTES DE CONECTARSE CON ALGUIEN EN LINKEDIN

Hasta los usuarios comprometidos de LinkedIn pueden dudar entre qué peticiones de conexión hacer o aceptar. Es posible conectarse con casi cualquiera, pero eso no significa que deba hacerlo. En cambio, piense en la calidad de ida y vuelta de sus relaciones. Use un filtro para auxiliarlo a conectarse con las personas que podrán ayudarlo, o con las personas a las que estaría dispuesto a ayudar. Use la “prueba del favor”: ¿Le haría un favor a esta persona o le pediría un favor? De ser así, haga la conexión. De lo contrario, mejor pase. Si es consistente en la aplicación de la prueba del favor y selectivo sobre qué conexiones inicia y acepta, puede aprovechar el poder de LinkedIn como máquina para hacer presentaciones: una agenda donde todos los registros pueden verse y conectarse mutuamente, y una red que sea eficiente para apoyar sus metas profesionales.

(Fuente: “Should I Accept that LinkedIn Invitation?”, de Alexandra Samuel).

 

GANE MEJORES RELACIONES CON SUS EMPLEADOS

Cuando la gente se siente conectada con usted, hasta las conversaciones difíciles se sienten menos amenazadoras. A continuación tres consejos para forjar lazos más fuertes con sus empleados.

RELACIÓNESE CADA VEZ QUE PUEDA. Vea cada interacción como una oportunidad para conocer a alguien un poco más. Adquiera el hábito de preguntar a los empleados una cosa de su trabajo o de su vida personal cada vez que los vea.

FÍJESE EN LAS SUTILEZAS. La gente busca conexión emocional a través de incontables pequeños “intentos” por llamar la atención; preguntas, gestos o miradas. Haga un balance de cuánto nota de estas pistas. También pudiera pedir cierta retroalimentación a sus familiares y amigos sobre qué tan bueno es para escuchar y responder a señales sociales, en general.

EXPRESE APRECIO REGULARMENTE. Las investigaciones muestran que la proporción de interacciones positivas y negativas es de 5 a 1 en una relación exitosa. No tiene que felicitar a alguien cinco veces antes de hacerle una crítica, pero tenga en mente esta proporción.

(Fuente: “HBR Guide to Coaching Your Employees”).

 

REDUZCA LA RESISTENCIA ESCUCHANDO

Cuando se tope con oposición a una idea o sugerencia, puede forzar a su contendiente para que haga lo que usted quiere o puede reforzar su relación escuchando. Cuando coacciona a un empleado para que haga algo, su resistencia inicial se enconará con el tiempo (incluso si cumple con sus exigencias) y podría regresar después y hacerle daño. Cuando alguien no coincide con usted, es natural que le repita las cosas, a menudo más fuerte. En lugar de eso, si está teniendo resistencia, escuche. Repita lo que escuchó para asegurarse de realmente entender lo que quiere decir la otra persona. Cuando deja de intentar convencer a alguien y en cambio se enfoca en escuchar su punto de vista y respetarlo, su resistencia a menudo desaparecerá.

(Fuente: “Practical Tips for Overcoming Resistance”, de Mark Goulston).

 

IDENTIFIQUE PRIMERO LA NECESIDAD COMERCIAL, LUEGO ARME SU CASO

Antes de que pueda armar un caso apremiante a favor de un producto o iniciativa nueva en su compañía, asegúrese que la necesidad comercial sea clara. Empiece hablando con gente directamente afectada por el problema y que, por tanto, se beneficiará con la solución. Pregúntele: ¿Cuándo inició la cuestión? ¿Cómo se manifiesta? Acopie cualquier dato relevante, informes, sondeos; cualquier evidencia que puedan aportar. Pero no crea sólo en la palabra de la gente. De ser posible, observe el tema de primera mano. A través de conversaciones con sus beneficiarios y sus propias observaciones, desarrolle una foto completa del problema para que su solución sea mucho más tentadora.

(Fuente: “HBR Guide to Building Your Business Case eBook + Tools”, de Ray Sheen y Amy Gallo).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

¿LOS PENSAMIENTOS DEPRAVADOS LO VUELVEN MÁS CREATIVO?

2.63 VERSUS 2.30: De acuerdo con un experimento, la gente de religión protestante generó mejor trabajo creativo al ser inducida a sentir deseos inaceptables y al ser preparada con palabras que evocaban depravación y condenación, dice un equipo encabezado por Emily Kim, de la Universidad de Illinois. Por ejemplo, se consideró que los que fueron expuestos a palabras como “sucio”, “castigo” y “prohibir” y luego se les pidió que hicieran una escultura de arcilla o escribir un poema crearon mejor arte (2.63 versus 2.3 en escala de 5 puntos) que los que habían visto palabras como “limpio”, “premio” y “virtud”. El efecto no se vio entre los católicos ni los judíos, afirman los investigadores.

(Fuente: Revista de Personalidad y Psicología Social).

 

A LOS CLIENTES LES IMPORTA MÁS EL LARGO DE UNA FILA QUE LO RÁPIDO QUE SE MUEVE

10 POR CIENTO: Una advertencia para las compañías que juntan a sus clientes en una cola con múltiples cajas. Al decidir entre unirse o no a una fila, a los clientes les importa mucho más el largo de la fila que el número de cajas. Incluso si se mueve rápido, una fila larga puede desanimar a los clientes, según un equipo encabezado por Yina Lu, de la Universidad de Columbia. El estudio del equipo con clientes de supermercados mostró que una fila de 10 personas puede tener un impacto importante en las compras, e incrementar el largo de una cola de 10 a 15 clientes llevaría a una caída en las ventas de 10 por ciento.

(Fuente: Red de Investigación de Ciencias Sociales).

 

LOS ESTADOUNIDENSES CON MENTALIDAD EMPRESARIAL SE AGRUPAN EN LOS ESTADOS OCCIDENTALES

LOS MÁS ALTOS: Los estados con mayor porcentaje de gente con personalidad empresarial están agrupados en el oeste del país; los nueve principales son Colorado, Utah, Dakota del Sur, Nevada, Alaska, Arizona, Nuevo México, Nebraska y Montana, según datos recabados por Martin Obschonka, de la Universidad Friedrich Schiller, en Alemania, y un equipo de investigadores de cientos de miles de personas que llenaron cuestionarios en Internet. Y efectivamente, gran parte de la actividad empresarial del país, definida por la tasa de personas sin actividad empresarial que inician un negocio no agrícola, ocurre en la región oeste. Los valientes pioneros que colonizaron el Oeste de Estados Unidos han dejado su huella genética en los habitantes actuales, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Personalidad y Psicología Social).

 

 

EL ACTO DE ESCOGER UN TRATAMIENTO PODRÍA IMPULSAR SU EFECTO SOBRE USTED

20 VERSUS 24: Para la gente que tiene la necesidad de sentirse en control, tomar una decisión respecto a tratamientos de salud refuerza el componente psicológico del método escogido, dice un equipo encabezado por Andrew L. Geers, de la Universidad de Toledo, en Ohio. Por ejemplo, la gente que puso la mano en agua helada durante 75 segundos informó menos dolor (20 versus 24 en escala de hasta 44) si recibía una crema falsa para prevención del dolor; pero entre la gente con alta puntuación en una prueba de “deseo de control”, el efecto fue más pronunciado si podían escoger entre dos cremas (igualmente falsas). Los descubrimientos son parte de un creciente cuerpo de investigación que muestra que la participación del paciente mejora la efectividad del tratamiento.

(Fuente: Revista de Personalidad y Psicología Social).