•   Managua, Nicaragua  |
  •  |
  •  |
  • The New York Times

Es fácil ser crítico de los líderes que no pueden enfrentar los hechos, pero en verdad la mayoría entramos en negación en un momento u otro, normalmente sin saberlo. Para fomentar mejor análisis de los tópicos difíciles, encuentre formas de incitar el diálogo cuando cuestiones complejas estén sobre la mesa. Es menos probable que ocurra la negación cuando los equipos analizan la situación desde múltiples ángulos, cuando desafían los supuestos subyacentes y cuando construyen una mejor imagen de lo que realmente está pasando. También, no asuma que todos ven el mundo a través de su misma lente. Los hechos y los datos normalmente están abiertos a interpretación, y la gente tiene distintos criterios subyacentes para cómo analizarlos. Todos enfatizamos algunas cosas y descontamos otras, con base en nuestras experiencias, personalidad y tolerancia a la incomodidad.

Limite la comunicación constante para hacer más

Tal vez le sorprenda escuchar que algunos ejecutivos exitosos deliberadamente limitan su uso de teléfono y correo electrónico. No es fácil manejar un equipo por teléfono; aunque las conversaciones telefónicas son una buena forma de transmitir información simple, escuchar cuidadosamente mientras está al teléfono puede ser desafiante. Si necesita intercambiar y analizar ideas, le irá mejor reuniéndose en persona, así que intente reservar las conversaciones más importantes para cara a cara. También, considere que algunos procesos cognitivos solo se dan cuando se aleja del frenético interés en el correo electrónico, y que su disponibilidad de 24 horas podría obstaculizar la iniciativa de su equipo. Los miembros más débiles del equipo pueden depender de sus respuestas, pero usted y su equipo harán más si trabajan más autónomamente.

(Fuente: “Manage Your Work, Manage Your Life”, de Boris Groysberg y Robin Abrahams).

Puede ser complicado distinguir entre procesar el correo electrónico y hacer el trabajo. Simplemente está “revisando el correo electrónico” y para cuando se da cuenta ya está metido en un archivo de Excel, calculando las últimas cifras presupuestales para poder contestar un mensaje, mientras que los correos nuevos se amontonan. Entre más pueda separar el trabajo de leer y contestar correo electrónico de las tareas a veces incrustadas en la correspondencia, más rápido podrá revisar la bandeja de entrada y de hecho abordar esas tareas. Una buena regla: quédese en el programa que maneja su correo electrónico durante el tiempo que tenga programado para revisarlo. Cualquier cosa que requiera abrir el navegador o un documento de Word, agarrar el teléfono o caminar al escritorio de un compañero de trabajo, es por definición, una tarea separada.

(Fuente: “Work Smarter, Rule Your Email”, de Alexandra Samuel).

Impulse el aprendizaje digital de su equipo

La competencia digital ya no puede ser la especialidad de un solo departamento; entonces, ¿cómo puede desarrollar esas habilidades más ampliamente en toda su organización? Considere estos dos caminos para impulsar el aprendizaje digital:

Aprendizaje en el trabajo. En este método, la gente aprende al vuelo con capacitación focalizada “justo a tiempo” para avanzar el proyecto. Los tipos de habilidades nuevas podrían incluir: filmar vídeo en formas cortas; dominar lo básico de edición de audio o ingresar contenido a un sistema de gestión. Aprender de esta forma podría prolongar el horizonte temporal del proyecto, pero tiene el beneficio de ser asimilado “en el campo”.

Capacitación especializada. Pudiera ser capacitación formal, ya sea en persona, en sesiones de conferencias o con vídeos de estilo Lynda, pero también el tipo de capacitación focalizada de compañero a compañero que sucede en almuerzos informales o en tardes tranquilas. Este tipo de formación de habilidades es ideal cuando hay que aprender una metodología completamente nueva o cuando se presenta la oportunidad de llevar una habilidad al siguiente nivel.

(Fuente: “Four Ways to Scale Digital Capabilities Beyond Your Team”, de Perry Hewitt).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

El escándalo de Tiger Woods forzó a las compañías a reconsiderar patrocinios arriesgados

 

2 por ciento: El valor de mercado de las compañías que Tiger Woods había apoyado cayó sustancialmente luego del escándalo de 2009 donde la estrella del golf fue vinculado con amantes y admitió “transgresiones” en su vida privada. Entre 10 y 15 días operativos después del inicio del escándalo, toda la cartera de patrocinadores perdió más de 2 por ciento en valor de mercado, con pérdidas concentradas en Electronic Arts, Nike y PepsiCo, dicen Christopher R. Knittel, del MIT, y Victor Stango, de la Universidad de California, en Davis. Además, entre la competencia de los patrocinadores de Woods, a los que tienen mayor número de apoyos de celebridades les fue significativamente peor que a otras firmas en términos de rendimientos en el mercado de valores, sugiriendo que el escándalo envió una señal negativa a todo el mercado sobre el riesgo asociado con cualquier apoyo.

 

(Fuente: Ciencia de Administración).