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Los brasileños conforman casi 3 por ciento de la población del planeta y producen alrededor de 3 por ciento de su producción. Sin embargo, de las compañías en la clasificación “Global 500” 2014 de las firmas más grandes por ingresos de la revista Fortune, solo siete, o 1.4 por ciento, eran de Brasil, un descenso respecto de ocho en 2013.

En la lista de Forbes en las 2,000 compañías más altamente valuadas mundialmente, solo 25 ó 1.3 por ciento eran brasileñas. La mayor “estrella” corporativa del país, Petrobras, está inmersa en escándalos, y su deuda fue degradada al estatus de chatarra.

En 1974, el economista Edmar Bacha describió a la economía de Brasil como “Belindia”, una isla de prosperidad del tamaño de Bélgica en un mar de pobreza similar a la de India. Desde entonces, Brasil ha tenido muchos mejores resultados que India en el alivio de la pobreza, pero en términos de negocios aún tiene un problema Belindia: un puñado de empresas de clase mundial en un mar de otras mal dirigidas.

Las empresas brasileñas enfrentan una letanía de obstáculos: burocracia, reglas fiscales complejas, infraestructura de mala calidad y una escasez de empleados calificados, por no decir nada de una economía estancada. Sin embargo, una razón para el subdesempeño de las compañías brasileñas a menudo es menos citada: una mala administración.

Muchas deficientes

Desde 2004, John van Reenen de la Escuela de Economía de Londres y sus colegas han sondeado a 11,300 compañías medianas en 34 países, calificándolas en una escala de cinco puntos con base en cuan bien monitorean sus operaciones, establecen metas y recompensan el desempeño.

La calificación promedio de las compañías brasileñas, de 2.7, es similar a la de China y un poco superior a la de India. Sin embargo, Brasil se clasifica por debajo de Chile con 2.8 y México, 2.9, y Estados Unidos encabeza al grupo con 3.3. Las mejores compañías brasileñas se clasifican tan bien como las mejores estadounidenses, pero su lista de empresas mal dirigidas es más larga.

Parte de la explicación es que las compañías medianas y grandes tienden a estar mejor organizadas que las pequeñas, y no solo porque las bien dirigidas tienen más probabilidad de crecer. Brasil ofrece abundantes incentivos para que sigan siendo pequeñas, como un trato fiscal preferencial para las compañías con una facturación de no más de 1.3 millones de dólares. Conforme se amplían, muchas se dividen en vez de enfrentar el escrutinio del recaudador de impuestos.

Según el Banco Mundial, una compañía brasileña mediana pasa 2,600 horas haciendo declaraciones de impuestos cada año. En México son 330 horas.

Propiedad familiar

Los patrones de propiedad también desempeñan un papel. Muchas empresas brasileñas están controladas por accionistas individuales o por una o dos familias. Dos tercios de aquellas con ventas de más de mil millones de dólares al año son de propiedad familiar, señala Heinz-Peter Elstrodt de McKinsey, una firma consultora. Eso es menos que en México o Corea del Sur, donde 96 por ciento y 84 por ciento, respectivamente, son de propiedad familiar, pero más que en Estados Unidos o Europa.

La investigación de Van Reenen sugiere que, cuando los dueños de las familias optan por directores ejecutivos externos, sus empresas no se desempeñan peor que las de tamaño similar con accionistas más diversos. Con demasiada frecuencia, sin embargo, seleccionan a los familiares por encima de administradores profesionales y el desempeño se ve afectado.

Esto es particularmente cierto en las sociedades de “baja confianza” como Brasil, donde los jefes contratan a familiares en vez de extraños mejor calificados para evitar ser robados o demandados por entrar en conflicto con leyes laborales excesivamente favorables al trabajador.

Décadas de turbulencia económica, que terminaron cuando se venció a la inflación en 1994, significaron que las compañías eran dirigidas de una crisis a otra. Esto forzó a las compañías brasileñas a ser ágiles, pero también alentó las estrategias a corto plazo, a lo cual los consultores y académicos de la administración señalan como el pecado número 1 de los administradores brasileños.

Apoyo del Gobierno

Enfrentada con una sequía récord en 2014, por ejemplo, y un subsecuente repunte en los precios de la energía en un país dependiente de la hidroelectricidad, la siderúrgica Usiminas dejó de fundir y empezó a vender la electricidad que había comprado en contratos a largo plazo baratos. Las ventas de la energía conformaron la mayor parte de sus utilidades operativas ese año. Esas estratagemas a corto plazo difícilmente son el camino hacia la grandeza a largo plazo.

Peor, la gestión de crisis consiste con demasiada frecuencia en acudir con la mano extendida al Gobierno. Los jefes brasileños siguen desperdiciando horas en reuniones con políticos que pudieran dedicar mejor a mejorar sus empresas. En enero de 2014, cuando las ventas de autos decayeron, la reacción refleja de la industria automotriz fue acudir a la capital, Brasilia, y demandar una extensión de sus costosas exenciones fiscales.

Gracias a salvavidas lanzados por el Estado, las compañías débiles permanecen a flote en vez de hundirse y hacer espacio para competidores ágiles. Protegidas de la competencia por los aranceles, los subsidios y las reglas de contenido local, tienen pocas razones para innovar.

Un dispositivo inventado localmente que permite a los autos funcionar con gasolina y biodiésel es estupendo. Sin embargo, como pregunta Marcos Lisboa, de la escuela de negocios Insper, ¿eso realmente justifica seis décadas de apoyo público a la industria automotriz?

En realidad, un vistazo al extremo “belga” del paisaje corporativo de Brasil sugiere que las compañías exitosas se aglutinan en sectores a los que el Estado no ha tratado desesperadamente de ayudar, como las ventas minoristas o las finanzas.

Bradesco, un gran prestamista, es elogiado internacionalmente como pionero de la banca automatizada. Cada mes, Arezzo crea mil nuevos modelos de zapatos de dama y selecciona 170 para vender en sus tiendas.

Las otras empresas que compiten a nivel mundial están en industrias como la aeroespacial y la agricultura, que son libres de competir internamente y en el extranjero, y en las cuales el Gobierno se apega a su propio papel. En 1990, se permitió a las granjas consolidarse y comprar maquinaria, pesticidas y fertilizantes extranjeros.

Otros ejemplos de empresas brasileñas destacadas

IMPULSO • Los esfuerzos por parte de los negociadores comerciales de Brasil abrieron los mercados de exportación. JBS, un gigante de la carne, puede sacrificar a 100,000 cabezas de ganado al día, vendiendo más carne de res que cualquier rival mundialmente. Gracias en parte a Embrapa, la agencia de investigación agrícola nacional, las granjas brasileñas han estado elevando la productividad alrededor de 4 por ciento durante dos décadas.

De manera similar, una oferta de ingenieros calificados y conocimientos surgidos del Instituto Tecnológico de Aeronáutica del Gobierno han ayudado a convertir a Embraer, privatizada en 1994, en uno de los fabricantes de aviones más exitosos del mundo.

El éxito de empresas como estas ofrece una lección al Estado. La mejor forma de hacer que las empresas de bajo desempeño de Brasil fueran más competitivas sería hacerlas competir más. El apapacho por parte del Estado puede ser más una maldición que una bendición.

La máxima de Ronald Reagan de que las nueve palabras más aterradoras en el idioma inglés son “I’m from the government and I’m here to help” (Soy del Gobierno y estoy aquí para ayudar), se traducen bien en flamenco, hindú y portugués brasileño.