•   Managua, Nicaragua  |
  •  |
  •  |
  • elnuevodiario.com.ni

Estimule su inteligencia empresarial y su sabiduría laboral con estas estadísticas y consejos del Harvard Business Review en línea. Para un análisis más detenido de estos temas, visite hbr.org.

Una de las transiciones gerenciales más difíciles es avanzar de líder funcional a líder de empresa. Preparar gente para estos cargos altos debe empezar anticipadamente. Permita que los candidatos potenciales adquieran experiencia en proyectos transfuncionales. Si dirige una empresa mundial, también asegúrese de darles tareas internacionales. Conforme su promesa de liderazgo se vuelva evidente, designe a estas personas de gran potencial en equipos de gerencia sénior y expóngalos a gente externa interesada en la empresa, como inversionistas, medios de comunicación y clientes clave. Antes de promoverlos a nivel empresarial, envíelos a un programa ejecutivo sustancial que aborde diseño organizacional, mejora de procesos comerciales, manejo de transición y otras habilidades. Cuando estas estrellas en ciernes finalmente estén listas para tomar las riendas, póngalos en unidades chicas, distintas y prósperas. Rodéelos con un equipo firme y experimentado del que puedan aprender.

RESPONDA A LO INESPERADO

La mayoría de la gente se prepara para el futuro pronosticando qué pasará y actuando correspondientemente. ¿Pero qué debe hacer cuando sucede lo inesperado – cuando lo despiden, cuando cancelan su proyecto, cuando un nuevo competidor pone de punta a su industria? De cara a la incertidumbre, debe actuar inmediatamente. Empiece identificando lo que quiere. Después, tome una medida inteligente que lo acerque a esa meta lo más rápido posible, usando lo que sabe, a las personas que conoce y cualquier otra información disponible. Luego de actuar, pregúntese: ¿Esas acciones lo acercaron a la meta? ¿Necesita recursos adicionales para aproximarse aún más? ¿Todavía quiere lograr su objetivo? Ponga mucha atención y aprenderá algo. Y entonces será hora de volver a actuar.

(Adaptado de ‘’What to Do When You Don’t Know What to Do’’, de Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer y Paul B. Brown).

VEA MÁS ALLÁ DEL PRESUPUESTO DEL AÑO PASADO

Al desarrollar un presupuesto para el próximo año, los números del periodo previo cobran mucha importancia. Incluso si discute cada supuesto y explora cada cifra, es probable que se le ocurran números que solo variarán ligeramente respecto a los del año pasado. Esto es porque esos números lo anclan, influenciándolo en demasía. En lugar de encadenarse a la historia y convenciones, genere otra ancla, un ancla basada en distintos conjuntos de hechos. Defina un juego de criterios no históricos. Busque datos objetivos de la competencia, como conteo de cabezas u otras referencias. Después, haga un modelo basado en estos criterios. Pregúntese: ¿Qué metas fijaríamos si no supiéramos cómo nos fue este año y si solo nos basáramos en estos criterios objetivos? Use el resultado de ese modelo para contender el status quo.

(Adaptado de ‘’Re-Anchor Your Next Budget Meeting’’, de Dan Lovalloy Olivier Sibony).

USE LISTAS DE TRES PARTES PARA COMUNICAR

Las listas de tres son un viejo truco de la persuasión efectiva. Destilan cualquier mensaje en cosas clave para recordar. Estas listas sirven porque la mayoría de la gente puede recordar tres cosas, y tres elementos cualquiera demuestran suficientemente un patrón. La próxima vez que tenga que transmitir un mensaje importante, divídalo en tres partes. Puede anunciar abiertamente su lista tripartita, como por ejemplo “Hay tres cosas que debemos hacer para lograr que nuestros estados financieros vuelvan a números negros”, o puede ser algo más sutil como “Tenemos el mejor producto del mercado. Tenemos el mejor equipo. No obstante, no cumplimos la meta de ventas”.

(Adaptado de ‘’LearningCharisma’’, de John Antonakis, MarikaFenley y SueLiechti).

FIJE PRECIOS QUE BENEFICIEN A TODOS

No se debería usar la fijación de precios para extraer el máximo valor a cada transacción. Los clientes pueden sentir la exprimida en estas prácticas e incluso podrían atacar. En cambio, cree valor compartido con los clientes usando los siguientes principios de fijación de precios:

T ENFOQUESE EN LAS RELACIONES, NO EN LAS TRANSACCIONES. Use la fijación de precios para comunicar que valora a sus clientes como personas, no como billeteras.

T PONGA UNA PRIMA EN LA FLEXIBILIDAD. Resístase a la urgencia de fijar precios rígidos. No hay un precio “correcto”. En cambio, diseñe la fijación de precio de tal forma que pueda variar en respuesta al cambio de las necesidades de los clientes.

T SEA JUSTO. Asegúrese que sus precios cumplan con las expectativas de los clientes y que el proceso de fijación de precios sea claro. Sea claro con la explicación detrás de sus precios.

(Adaptado de ‘’Pricing to Create Shared Value’’, de Marco Bertiniy John T. Gourville).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

LOS TRABAJADORES CON MÁS EDUCACIÓN ESTÁN MENOS SATISFECHOS

ENTRE 2 Y 4 PUNTOS PORCENTUALES: La satisfacción laboral es menor entre la gente que tiene más educación y los solteros, y mayor entre los funcionarios públicos. Además, la satisfacción laboral tiene forma de U a lo largo de la vida, empezando alto antes de caer para volver a elevarse, informa Santiago Budria, de la Universidad de Madeira. Los trabajadores con educación secundaria y terciaria tienen aproximadamente 2 por ciento mayor probabilidad de estar completamente insatisfechos con su trabajo y entre 2 y 4 por ciento menos probabilidad de sentirse completamente satisfechos, según un estudio entre casi 5,000 trabajadores de España.

(Fuente: Centro de Estudios de Economía Aplicada del Atlántico).

LOS HOMBRES TIENEN MÁS PROBABILIDAD DE ACEPTAR TRABAJOS DE “CUELLO ROSA” EN ESTADOS UNIDOS

10.5 POR CIENTO: La proporción de enfermeros registrados en Texas creció de 8.4 a 10.5 por ciento entre 2000 y 2010, señal de que los hombres están invadiendo ocupaciones dominadas por las mujeres en Estados Unidos, según The New York Times. Trabajos como enfermería y enseñanza ofrecen estabilidad financiera y buena calidad de vida, y ahora que los estereotipos de género se están erosionando, los hombres están más dispuestos a aceptar los que solían conocerse como puestos de “cuello rosa”.

(Fuente: The New York Times).

LAS PRáCTICAS DE ENDEUDAMIENTO DE UNA COMPAÑíA REFLEJAN LAS DE SUS CEO

7.2 PUNTOS PORCENTUALES: Las compañías cuyos CEO se han endeudado con el 100 por ciento del valor de sus casas tienen proporciones de deuda 7.2 por ciento mas altas, en promedio, que las firmas comparables manejadas por CEO con cero deuda hipotecaria, informa un equipo encabezado por Henrik Cronqvist, del Colegio Claremont McKenna, en California. En su estudio de directores ejecutivos de empresas estadounidenses grandes, los investigadores encontraron que, en general, los jefes tienden a llevar la estructura de capital de sus compañías hacia los niveles de deuda con los que se sienten cómodos en su vida privada. Un consejo directivo fuerte puede reducir el efecto de destrucción de valor de esta práctica, sugieren los investigadores.

(Fuente: Red de Investigación de Ciencias Sociales).

EL SEGURO CONTRA DEMANDAS LLEVA A LOS EJECUTIVOS A TOMAR MALAS DECISIONES

MÁS DEL DOBLE: Los ejecutivos y directores arraigados que están asegurados contra demandas de accionistas tienden a tomar peores decisiones sobre fusiones y adquisiciones, según un equipo encabezado por Chen Lin, de la Universidad China de Hong Kong. Por ejemplo, las primas de adquisición promedio de sus firmas – los porcentajes que pagan por encima del precio de las acciones de las empresas en cuestión – son más del doble de las pagadas por firmas con ejecutivos no asegurados. El descubrimiento sugiere que la amenaza de litigios puede llevar a mejores decisiones de inversión, pero solo si las autoridades corporativas no están protegidas con seguros de responsabilidad.

(Fuente: Revista de Economía Financiera).

LOS ESTADOUNIDENSES CADA VEZ REHUYEN MAS A LAS ACCIONES

46.4 POR CIENTO: La proporción de familias estadounidenses con intereses en acciones nacionales cayó a 46.4 por ciento en 2011, en comparación con el pico de 53 por ciento de hace una década, según un estudio del Instituto Investment Company informado por The New York Times. Los resultados reflejan un amplio alejamiento de las acciones luego de décadas de creciente participación en el mercado por pequeños inversionistas. La formación de capital sufre cuando los inversionistas pierden confianza en los mercados de valores, dijo al diario David Weild, exvicepresidente de Nasdaq.

(Fuente: The New York Times).

Para comprar este artículo, le rogamos visitar nuestro sitio de la Web www.nytsyn.com/contact y comunicarse con uno de los representantes de ventas de The New York Times Syndicate enlistados allí y que sirva a su área. Para obtener ayuda técnica favor de hablar al 1-800-972-3550 o 1-212-556-5117.