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Estimule su inteligencia empresarial y su sabiduría laboral con estas estadísticas y consejos del Harvard Business Review en línea. Para un análisis más detenido de estos temas, visite hbr.org.

CONSEJOS

OBTENGA EL SALARIO QUE DESEA

INVESTIGUE. La información es poder. Recurra a amigos o colegas que puedan decirle cuánto podría pagar típicamente el empleador en el puesto.

SEA HONESTO. Cuando un reclutador pregunta si tiene pretensiones salariales, sea franco. El empleador necesita saber sus expectativas para no perder su tiempo, ni el suyo.

OFREZCA SOLUCIONES. Una conversación salarial es una negociación – dos partes intentando alcanzar una solución que sirva para ambos lados. Si la cifra inicial es más baja que sus expectativas razonables, proponga algo que cubra las necesidades suyas y del empleador.

(Adaptado de “How to Negotiate Your Next Salary”, de Amy Gallo).

APOYE EL DESARROLLO DE SUS EMPLEADOS

A ningún jefe le gusta pensar en perder empleados estrella. Pero como gerente su trabajo es ayudar a las personas a encontrar su próximo nivel de crecimiento. A continuación tres cosas que puede hacer para apoyar el desarrollo de sus subordinados directos:

REDEFINA LOS PAPELES ACTUALES. Asegúrese que las descripciones de los puestos de trabajo concuerden con los intereses, valores y habilidades de las personas. Esto ayudará a garantizar que enfrenten nuevos desafíos a medida que crezcan.

AYÚDELOS A TRAZAR REDES. Identifique dentro de la empresa a las personas que puedan proveer oportunidades, guía, ideas o acceso a una red distinta.

EVALÚE OPCIONES. Ayude a sus subordinados directos a determinar qué oportunidades tienen el mayor potencial de aprendizaje. Anteponga las necesidades de la empresa al discutir opciones que pueden incluir que alguien salga de su equipo.

(Adaptado del Módulo de Internet de Harvard “ManageMentor: Career Management”).

MANTENGA LA INERCIA EN SU ESFUERZO DE CAMBIO

Al aplicar un cambio, es crucial comunicar los logros de corto plazo para motivar que las personas se apeguen a este. Pero no todos los triunfos inmediatos son creados iguales. Escoja hitos que sean:

VISIBLES. Las personas necesitan ver por sí mismas que su arduo trabajo está marcando la diferencia.

CONCRETOS. Asegúrese que los logros son reales y que no esté cantando victoria prematuramente.

INEQUÍVOCOS. Los éxitos chicos, como dirigir una reunión productiva o resolver una discrepancia de programación, no son ganancias de corto plazo. Elija cosas que muestren resultados reales y que sean indiscutiblemente relevantes.

(Adaptado del Módulo de Internet de Harvard “ManageMentor: Change Management”).

HAGA EL MEJOR USO DE SUS CLIENTES

Los clientes son más valiosos que el dinero que gastan. Pueden ayudar a que su empresa crezca, independientemente de si compran más o no. A continuación tres cosas que sus clientes pueden darle:

IDEAS. Es un gran error creer que los clientes no saben lo que quieren. La investigación y la experiencia han probado lo contrario. Aproveche a sus clientes principales para sacar ideas innovadoras.

CREDIBILIDAD. Los clientes son más creíbles que usted. Esto quiere decir que son mejores comercializadores que las agencias o los empleados internos. Identifique a sus principales seguidores e incentívelos a actuar como “defensores” de su empresa.

LOGRAR QUE OTROS COMPREN. A menudo los clientes están más interesados en los argumentos de ventas de clientes como ellos que en los de usted. Encuentre formas de ponerlos en contacto con sus futuros clientes y permítales cerrar el negocio en su lugar.

(Adaptado de “The Things Customers Can Do Better Than You”, de Bill Lee).

MANEJE SU EQUIPO INDIRECTAMENTE

Un equipo de alto rendimiento no puede ser creado por decreto. Los verdaderos equipos – los que hacen trabajo colectivo – se desempeñan bien no cuando el jefe se los exige, sino cuando sus colegas lo esperan. Su tarea como líder del equipo no es dirigir el trabajo de cada miembro, sino unir al grupo alrededor de un propósito en común y metas acordadas. Después, use los lazos sociales que hay entre los miembros del equipo para influir en su comportamiento. Fomente que trabajen duro no como forma de complacerlo, sino para no decepcionar a los demás. Si uno falla en su desempeño, no intervenga inmediatamente. Deje que los demás lo corrijan y le hagan comentarios. Este método indirecto es difícil para algunos líderes, especialmente para los que gustan del control directo, pero finalmente su gente se desempeñará mejor cuando se sienta parte de un equipo.

(Adaptado de “Good Managers Lead Through a Team”, de Linda Hill y Kent Lineback).

TEMAS DE CONVERSACIÓN

EL FATALISMO IMPIDE PREPARSE PARA LA JUBILACIÓN

9 POR CIENTO: Cada uno por ciento de aumento en fatalismo del trabajador – la creencia de que tiene poco control sobre las cosas – disminuye en 9 por ciento la posibilidad de que haga cálculos para su jubilación, según Joel Shapiro, de la Universidad de Oxford, y Stephen Wu, del Colegio Hamilton, en Nueva York. Cada punto de aumento (en escala de 4) también disminuye 6.7 por ciento la probabilidad de que lea cosas sobre su jubilación. Para alentar la planificación de jubilación, los políticos deben combatir el fatalismo persuadiendo a las personas de que realmente tienen control sobre su futuro bienestar, sugieren los investigadores. Las investigaciones demuestran que alrededor del 11 por ciento de la población es fatalista.

(Fuente: Revista de Socio Economía).

CUANDO LA REGLA ES “PAGUE LO QUE QUIERA”, CASI TODOS PAGAN

0.5 POR CIENTO: Solo 0.5 por ciento de los clientes aprovecha la oportunidad de comer gratis en Wiener Deewan, un restaurante paquistaní de autoservicio situado en Viena donde la gente paga lo que quiere, según informan Gerhard Riener, de la Universidad de Jena, y Christian Traxler, de la Universidad de Marburg, ambas en Alemania. En el curso de dos años, el pago de los clientes se estabilizó en un promedio de 5 euros, muy por encima de los costos del restaurante, mientras que el número diario de comensales creció en más de 50 por ciento, aumentando los ingresos. El restaurante también se beneficia de precios fijos para bebidas, señalan los autores.

(Fuente: Revista de Socio Economía).

LA DESCONFIANZA DE LOS BANCOS LIMITA EL IMPACTO DE LAS BAJAS TASAS HIPOTECARIAS

83 POR CIENTO: Ochenta y tres por ciento de los bancos de Estados Unidos son menos propensos que en 2006 a otorgar hipotecas a familias con un historial crediticio relativamente bajo (620) y un anticipo del 10 por ciento, según The Wall Street Journal. Por tanto, pese al esfuerzo de la Reserva Federal para estimular la economía facilitando el crédito, “la política monetaria no está teniendo efecto en la inmensa mayoría de la gente,” declaró a The Journal Paul Willen, un investigador de la Fed.

(Fuente: The Wall Street Journal).

LOS PRODUCTOS MUY PRECIADOS A MENUDO SE VENDEN POR MENOS

46 POR CIENTO: Generalmente se asume que una persona que está encariñada con una posesión pedirá más a la hora de venderla, pero a menudo sucede lo contrario. El número de propietarios de coches que consideraría vender su auto con un 15 por ciento de descuento crece 46 por ciento si el futuro comprador profesa interés en restaurar coches en vez de desmantelarlos, informan Aaron Brough, de la Universidad Pepperdine, y Mathew Isaac, de la Universidad de Seattle. Mayor apego por parte del vendedor conduce a mayor sensibilidad respecto a las intenciones de uso del comprador.

(Fuente: Revista de Márquetin).

LOS BLANCOS SE BENEFICIAN MÁS POR TRABAJOS DE PAGO POR DESEMPEÑO

31 POR CIENTO: El aumento de los modelos de “pago por desempeño” ha alimentado la desigualdad de ingresos en Estados Unidos al estimular los salarios en el extremo superior del espectro, pero una mirada más cercana muestra que ha tenido un efecto aún mayor entre los blancos que en los negros, según John S. Heywood, de la Universidad de Wisconsin, y Daniel Parent, de HEC Montreal. Los blancos ganan 31 por ciento más cuando aceptan trabajos de pago por desempeño, pero el diferencial para los negros apenas es de 12 por ciento. Las razones pueden estar relacionadas con las preferencias entre los negros de altos ingresos por trabajos en el gobierno, que dependen menos de las bonificaciones, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Economía del Trabajo).

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