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En el año previo a que colapsara, Dewey & LeBoeuf pasó por una ola de reclutamiento. El despacho legal de Nueva York robó 37 socios de firmas rivales con garantías multianuales y multimillonarias. Los socios existentes típicamente se enteraron sobre los nuevos colegas vía correo electrónico.

Cravath, Swaine & Moore hace las cosas de manera un poco diferente.

Cuando Christine A- Varney, la ex asesora legal antimonopolios del gobierno del Presidente Barack Obama, se unió a Cravath el verano pasado, fue apenas el cuarto socio externo en medio siglo. Pero, primero, tuvo que reunirse con los 83 socios; y cualquier socio retirado que quisiera conocerla.

“Le decía en broma a Christine que era como si estuviéramos comprando un caballo”, dijo C. Allen Parker, quien pronto asumirá como socio presidente de Cravath. “Todos querían revisarle las encías”.

Cravath la ubicó en una sala de conferencias. Los socios entraban y salían. Cinco ingresaban, dos partían. Cuatro más entraban, tres se quedaban. Durante dos días, fue entrevistada por todos los socios.

“El gran interrogante no era si era una buena abogada, sino si era una socia Cravath”, dijo Evan Chesler, el socio presidente saliente de la firma. “¿Encajaría bien?”

Unas semanas después, los abogados de Cravath se reunieron en asamblea y votaron de manera unánime por su incorporación a la sociedad. No recibió bonificación por contratación, ni garantías ni tratos especiales. Más bien, Cravath le está pagando de acuerdo con el sistema basado en la antigüedad y el avance en tándem del despacho, que establece el diferencial entre los socios de más alto salario y los de más bajo firmemente en 3 a 1.

“No vamos a comprar a un abogado con una gran garantía”, dijo Chesler. “No es así como hacemos las cosas. No es el estilo de Cravath”.

¿El estilo de Cravath? ¿En serio? Uno podría desechar esa retórica de altos principios como tonterías idealistas de un abogado de abolengo que se aferra a las ideas anticuadas sobre la práctica del derecho.

Pero quizá valgan la pena poner atención en el estilo de Cravath, y las apasionadas opiniones de Chesler sobre las sociedades de despachos legales, en un momento desafiante para los despachos de derecho corporativo. La implosión de Dewey a principios de este año – la mayor bancarrota de un despacho legal en la historia – expuso el lado oscuro de las tendencias prevalecientes en los grandes despachos de abogados. Cuatro años después de la crisis financiera, el clima de negocios sigue siendo desafiante.

“En un periodo difícil en la industria legal, y en una época en que la quiebra de Dewey ilustra todo lo que puede salir mal en el entorno competitivo existente, tiene sentido analizar a los despachos legales verdaderamente de élite que han hecho las cosas bien”, dijo Michael Trotter, un abogado en Atlanta que ha escrito libros sobre la profesión.

Cravath, junto con Debevoise & Plimpton y Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, son tres despachos de abogados restantes que se apegan a un estricto sistema de compensación en tándem, pagando a sus socios en un rango estrecho según su antigüedad.

Sostener valores

No hay estrellas o constructores de imperios en estos despachos. Nadie recibe pago extra por incorporar clientes, de manera que no hay disputas en torno a quién recibe el mérito por nuevas actividades. Hay una transparencia completa: Todos los socios saben, hasta el último centavo, lo que gana cada uno de los otros socios. (Otros despachos prestigiosos, incluidos Davis Polk & Wardwell y Wachtell Lipton Rosen & Kratz, pagan a sus socios dentro de una franja salarial estrecha y mantienen culturas similares.)

Estos despachos se apegan a sus procedimientos a la vieja escuela en medio de profundos cambios en la industria legal. Lo que ha impulsado esta transformación ha sido un cambio en la dinámica abogado-cliente. Los despachos de abogados anteriormente tenían relaciones arraigadas y duraderas con sus clientes. Citibank trabajaba con Shearman & Sterling. Chase usaba a Milbank Tweed. IBM empleaba a Cravath.

Pero, en la actualidad, la lealtad de los clientes se ha deteriorado y las relaciones están al aire. Los departamentos legales internos han crecido en tamaño e influencia. Bajo presión para contener los crecientes costos legales, las corporaciones ahora dispersan el trabajo. Además muchas compañías buscan contratar a abogados específicos en vez de a todo un despacho, creando un mercado de agentes libres para los productores principales.

“Es una variante de la frase ‘demasiado grande para fracasar’”, dijo William Henderson, profesor de derecho de la Universidad de Indiana. “A todos les preocupa que si no se les paga a sus abogados estrella se irán, y luego el despacho se desplomará”.

Muchos de los despachos legales más grandes de Estados Unidos, un grupo que incluye a DLA Piper (4,200 abogados) y K&L Gates (1,800 abogados), están tratando de satisfacer las demandas de su base de clientes cada vez más global con un rápido crecimiento a través de fusiones y la expansión internacional.

“Cuando un despacho de abogados crece con demasiada rapidez, casi por definición pierde su cultura”, dijo Cameron F. MacRae III, un ex abogado de Dewey ahora en Duane Morris. “Y un sistema de abogados estrellas debilita los lazos de una sociedad de abogados y destruye la percepción de propósito compartida”.

Una percepción de propósito compartida es algo de lo que se oye hablar repetidamente cuando se discuten las culturas de Cravath, Cleary y Debevoise. Al escuchar a Michael W. Blair, el socio presidente en Debevoise, uno pudiera pensar que preside a una comunidad socialista utópica. Lanza frases como “uno para todos y todos para uno” y “estamos en el despacho que es uno solo”. Destaca la cultura refinada de Debevoise; su trabajo en equipo, la camaradería y la decencia.

El reto: mantener una cultura de sociedad

El sistema de avance en tándem, dijo, refuerza esa cultura. La idea es atraer y motivar a los socios con un conjunto de valores compartido que quieran dedicar su vida al despacho, y no sólo utilizarlo como trampolín para saltar a algo mejor.

En Cleary, Mark Leddy, el socio administrativo del despacho, dijo que éste no atrae a – ni tiene tolerancia por – los abogados con enormes egos y dispuestos a avanzar a costa de los demás.

“La gente que quiere ser una estrella y ganar 10 millones de dólares al año no encaja aquí”, dijo Leddy. “Algunos de estos abogados son extremadamente talentosos y van a ganar 10 millones de dólares al año. Pero romper el sistema de avance en tándem por ellos conllevaría un costo inacetable para nuestra cultura”.

Varios abogados estrella han abandonado Cravath, por ejemplo, más prominentemente David Boies, un abogado penal que inició su propio despacho. Del lado corporativo, Robert A. Kindler partió después de 20 años para iniciar una carrera en la banca de inversion, y ahora es vicepresidente de Morgan Stanley.

Chesler dijo que esas son excepciones raras. “Los planetas ocasionalmente se salen de órbita”, dijo.

Las salidas no parecen haber afectado a la rentabilidad de Cravath. El despacho se clasifica como el quinto más rentable en el país, según la revista The American Lawyer, con utilidades por socio de 3.1 millones de dólares. Las utilidades por socio de Cleary son de 2.7 millones de dólares y las de Debevoise son de 2.1 millones de dólares, afirma la revista.

Los fuertes desempeños y clientes selectos de los despachos son, por supuesto, una razón importante de que puedan mantener el sistema de avance en tándem.

“Cualquiera de estos tres despachos cambiaria su sistema de compensación de la noche a la mañana si se volvieran poco exitosos”, dijo Bevis Longstreth, un socio retirado de Debevoise. “Enfrentémoslo, algo que une a la gente es el éxito”.

Mantener una cultura de sociedad plantea desafíos particulares para Cleary y Debevoise. Mientras que Cravath tiene a casi todos sus 430 abogados en Nueva York (aparte de una pequeña oficina en Londres), Cleary, con 1,200 abogados, y Debevoise, con 650, tienen enormes operaciones internacionales. Cleary abrirá su décimo sexta oficina, en Seúl, Corea del Sur, a fines de este año.

“La expansión internacional ejerce presión sobre nuestra cultura”, dijo Leddy de Cleary. “Nos preguntamos constantemente conforme crecemos cómo conservar el pegamento que nos une”.

Mientras que los socios descontentos podrían estar sepultados en una biblioteca legal en alguna parte, los que laboran en empresas con sistemas de avance en tándem proclaman su amor por su trabajo.

“Quizá suene cursi, pero realmente pienso que nuestra cultura hace de éste el lugar más relajado, amable y divertido para trabajar”, dijo Leddy de Cleary.

Cuenten a Varney, que ha estado en Cravath durante un año, entre los satisfechos. Ha ofrecido asesoría antimonopolios en varios acuerdos desde su llegada, incluida una inversión de Microsoft en Barnes & Noble y la combinación de Grupo Modelo con Anheuser-Busch.

“Cuando se retiran de la mesa los incentivos financiero y todo se enfoca en los clientes y la colaboración”, dijo Varney, “la práctica del derecho puede ser una profesión gratificante primero y un negocio exitoso después”.