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Estimule su inteligencia empresarial y su sabiduría laboral con estas estadísticas y consejos del Harvard Business Review en línea. Para un análisis más detenido de estos temas, visite hbr.org.

 

CONSEJOS

 

Los equipos que trabajan en distintas ubicaciones dependen de la tecnología para comunicarse. ¿Pero realmente necesita el programa computacional más moderno para hacerlo? A continuación tres reglas a seguir al seleccionar las herramientas para que su equipo lejano pueda colaborar:

MANTENGA TODO SIMPLE. Le conviene algo que no requiera un complejo tiempo de configuración ni una curva de aprendizaje pronunciada. Su equipo debería enfocarse en el mensaje, no en el medio.

ENFÓQUESE EN LA CONFIABILIDAD. No querrá preocuparse por si su mensaje se transmite. Haga investigación y seleccione herramientas en cuyo funcionamiento confíe la gente.

QUE SEAN ACCESIBLES. Los equipos virtuales a menudo trabajan desde varias ubicaciones – salas de reuniones, oficinas de campo, aeropuertos e incluso cafeterías. Escoja herramientas de comunicación que funcionen en cualquier lugar que los miembros del equipo pudieran querer usarlas.

(Adaptado de “Managing a Virtual Team”, de Mark Mortensen y Michael O’Leary).

 

FACILITE LAS DECISIONES A SUS CLIENTES

Si se les pregunta, los clientes casi siempre dicen querer más opciones en lo que respecta a la compra de productos. Pero su comportamiento a menudo indica lo contrario. Los consumidores muchas veces se sienten abrumados con la inundación de información de productos y opciones disponibles. Muchos informan una agonía innecesaria al hacer compras triviales. Esta carga cognitiva los lleva a tomar malas decisiones, a cambiar de idea repetidamente, a abandonar por completo la compra y a arrepentirse de las compras que hacen – nada de ello bueno para su marca. Ayude a sus clientes a simplificar sus decisiones. Puede reducir las opciones deshaciéndose de productos menos populares. O puede simplificar sus decisiones ayudándolos a navegar sus opciones y dándoles información confiable que puedan usar para sopesar las alternativas.

(Adaptado de “If Customers Ask for More Choice, Don’t Listen”, de Karen Freeman, Patrick Spenner y Anna Bird).

 

ADECUE SU PRESENTACIÓN CON SU AUDIENCIA

Cualquier experto en oratoria le dirá que debe conocer su audiencia con antelación. ¿Pero qué tiene que hacer con esa información? Necesita ajustar su presentación para cubrir las necesidades de su audiencia en varias formas:

CONSIDERE SU COMPRENSIÓN. Por ejemplo, una presentación ante un grupo técnico de tomadores de decisiones va a contener más detalles cuantitativos que una presentación ante un grupo de gerentes juniores menos técnicos.

INCLUYA A TODOS. Con una audiencia mezclada, intente abordar distintas perspectivas explícitamente para lograr que todo mundo siga interesado. Por ejemplo, “esto afectará así a los gerentes de productos . y así a los ingenieros .”

ESTABLEZCA UN TERRITORIO EN COMÚN. Si sospecha que la audiencia pudiera ser hostil, empiece enfatizando las inquietudes que comparte. Convierta lo negativo en positivo, de ser posible.

(Adaptado del Módulo en Internet de Harvard: “ManageMentor: Presentation Skills”).

 

EMPIECE CORRECTAMENTE UNA RELACIÓN CON UN CLIENTE

Un cliente a menudo decide confiar o depender de usted – y en general hacer más negocios – con base en los primeros días o semanas luego de empezar a trabajar juntos. A continuación tres formas de encaminar la relación en la senda del éxito:

DEJE UNA PRIMERA IMPRESIÓN PRECISA. Haga que se sientan cómodos, pero también fije claras expectativas sobre lo que puede y lo que no puede hacer. No exagere sus habilidades.

SEA RÁPIDO PARA RESPONDER. Reaccione rápido a las solicitudes del cliente o correrá el riesgo de dar la impresión de realmente no estar poniendo atención. Si realmente necesita hacer esperar a los clientes, explíqueles por qué y ofrézcales otro paso.

SIGA EL RITMO. Si no continúa con esa facilidad de respuesta, su cliente podría preguntarse qué está pasando. Consistencia implica estabilidad, y los clientes siempre quieren sentirse que están en buenas manos.

(Adaptado de “Constructing Your Personal User Interface”, de Whitney Johnson).

 

DE A LOS EMPLEADOS LA CANTIDAD JUSTA DE LIBERTAD

Todos los gerentes tienen que decidir cuánta latitud dar a sus empleados. Por un lado, la microgerencia es degradante y frustrante para los empleados capaces. Por otro, su trabajo como supervisor es dar a sus subordinados directos el apoyo que necesitan. Para determinar si está dando a sus empleados suficiente latitud, pregúnteles qué decisiones sienten que podrían tomar pero que no se les permite hacerlo. Después, elimine lo que impida su capacidad para tomar esas decisiones, de ser apropiado. Asegúrese de comunicar los límites. Defina claramente lo que los empleados pueden y no pueden hacer, o identifique un conjunto central de estándares exigidos. Siempre que se cumplan esos estándares, la gente puede tener libertad para hacer lo que se necesite para terminar su trabajo.

(Adaptado del Módulo en Internet de Harvard: “ManageMentor: Customer Focus”).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

LA CAÍDA EN LA POBLACIÓN DE JÓVENES PODRÍA DESENCADENAR RECESIONES

MÁS DE 70 POR CIENTO: Más de 70 por ciento de las principales caídas en la proporción de la población de entre 15 y 24 años se ha asociado con disminuciones en el crecimiento del producto interno bruto, según un estudio con datos mundiales de 1960 a 2005 encabezado por Diane J. Macunovich, de la Universidad de Redlands, en California. Un auge en la población de gente joven parece impulsar las expectativas de los productores, y la desaparición de la burbuja causa impagos y bancarrotas, lo que genera que los inversionistas extranjeros retiren fondos y que los especuladores se deshagan de la moneda local. Esto parece haber sido el patrón en cuatro crisis financieras ocurridas desde 1980, así como en la “década perdida” de Japón, señala Macunovich.

(Fuente: Revista de Economía Poblacional).

 

LUEGO DE POCOS AÑOS, LA TENENCIA DE CASAS SUPERA AL ALQUILER

TRES AÑOS: En tres cuartas partes de los pueblos y ciudades estadounidenses se requieren tres años o menos para que el que alquila una casa empiece a ver ahorros respecto al costo de comprar una vivienda, según un informe de la CNN con datos de Zillow. Tomando en cuenta costos como hipotecas, alquileres, anticipos, comisiones, impuestos y mantenimiento, Zillow calcula que “el horizonte de empate” llega a ser de apenas dos años en algunas áreas. Pero en la Ciudad de Nueva York, donde el precio de las casas es de los más altos de la nación, sigue requiriéndose más de cinco años antes que la compra de una propiedad tenga más sentido financiero que su alquiler.

(Fuente: CNNMoney).

 

LAS INNOVACIONES YA NO SURGEN DE CIENTÍFICOS MUY JÓVENES

SEIS AÑOS: La edad promedio en que los científicos ganadores de Premios Nobel y los grandes inventores realizaron su trabajo aumentó en un estimado de seis años durante el siglo XX, según un informe del Wall Street Journal sobre una investigación de Benjamin F. Jones, de la Escuela de Administración Kellog de la Universidad Northwestern. La misma tendencia aplica a la edad en que los inventores obtuvieron su primera patente. La causa de este cambio, sugiere Jones, es que ahora hay tanto material para aprender que se necesitan más años para que un científico llegue al punto en que puede hacer descubrimientos.

(Fuente: The Wall Street Journal).

 

LOS EMPLEADOS CON SALARIOS ALTOS PAGAN MENOS SEGURO MÉDICO

MIL DÓLARES MENOS: Los trabajadores de empresas estadounidenses donde al menos 35 por ciento de la gente gana 55,000 dólares pagan un promedio anual de aproximadamente 4,000 dólares por su parte de cobertura médica; los de compañías donde al menos 35 por ciento gana 24,000 dólares o menos pagan casi 5,000 dólares, según un informe del New York Times sobre un estudio de la Fundación de la Familia Kaiser. Muchos consumidores han evitado el servicio médico durante la crisis debido a los costos directos: aproximadamente la mitad de los trabajadores cubiertos por patrones actualmente tiene deducibles de al menos 1,000 dólares, en comparación con 21 por ciento en 2007.

(Fuente: The New York Times).

 

LAS MAMÁS HABLAN MÁS DE NÚMEROS CON LOS NIÑOS QUE CON LAS NIÑAS

DOS VECES MÁS: En interacciones con niños chicos, las mamás estadounidenses usan términos numéricos el doble de veces cuando hablan con niños en lugar de niñas, según un equipo encabezado por Alicia Chang, de la Universidad de Delaware. El estudio de 32 niños de 2 años de edad también encontró que las mamás usan cuantificaciones explícitas (por ejemplo, “cuatro crayones”) con 2.7 veces más frecuencia cuando hablan con niños. Aunque el uso de lenguaje estereotípico por género pudiera ser inadvertido, investigaciones previas muestran que puede afectar los intereses de los niños y la percepción sobre su propia competencia numérica, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Psicología Social y del Lenguaje).

 

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