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Consejos

 

Si su organización se está acercando a un aniversario importante – 10 años de su fundación, veinte años del lanzamiento de su producto más exitoso _, no pierda la oportunidad. Los aniversarios pueden inspirar orgullo y unidad. Pueden ser el momento perfecto para pedir a la gente que piense conjuntamente por qué es importante su trabajo y cómo debería avanzar la organización. Empiece analizando la historia de la compañía y las tendencias que han afectado su trabajo. ¿Estas tendencias continuarán? ¿Cómo podrían cambiar? Reconocerlas podría ayudarlo a anticipar nuevos retos que pudiera enfrentar. También, aproveche la ocasión para volverse a comprometer con lo que es. Todas las organizaciones necesitan evolucionar, pero piense qué aspectos o valores de la organización nunca deberían cambiar.

(Adaptado de “Anniversaries Are Not to Be Wasted”, de Judith Rodin).

 

DELEGUE, DELEGUE, DELEGUE

La mayoría de los gerentes se queja de tener mucho para hacer, pero muy pocos delegan trabajo efectivamente. De hecho, delegar es una de las capacidades gerenciales más subutilizadas y subdesarrolladas. A continuación tres formas de delegar más:

IDENTIFIQUE EL PROBLEMA. Tal vez no se esté dando cuenta que acumula trabajo innecesariamente. Busque señales de advertencia. Por ejemplo: ¿Trabaja muchas horas y se siente indispensable mientras que su personal no se sale de su horario?

RECUÉRDESELO. Mantenga un recordatorio visual de las metas de desarrollo de su equipo para que pueda identificar fácilmente oportunidades a delegar. Una lista impresa colocada al costado de la computadora debería bastar.

PIDA A OTROS QUE LO HAGAN RESPONSABLE. Dé permiso a sus subordinados directos para que le hagan notar cuando no haya delegado algo que debería.

(Adaptado de “Why Aren’t You Delegating?”, de Amy Gallo).

 

MANTENGA FRESCA SU LISTA DE PENDIENTES

Una lista de pendientes sólo es útil si tacha cosas con la misma frecuencia con la que las agrega. Si un elemento ha estado en su lista durante más de tres días, pruebe algo de lo siguiente:

HÁGALO INMEDIATAMENTE. Pudiera llevarle menos tiempo de lo que piensa.

PROGRÁMELO. Encuentre un espacio abierto en su agenda para que pueda realizar la actividad. Si es tan importante como para tenerla en su lista, entonces comprométase con hacerla un día y hora específica.

DÉJELO MORIR. Si no está dispuesto a hacer algo inmediatamente ni a programarlo para después, nunca lo va a hacer. Acepte que realmente no es una prioridad y táchelo de su lista.

(Adaptado de “HBR Guide to Getting the Right Work Done”).

 

PREVENGA DESPIDOS

¿Los despidos simplemente son un hecho de la vida o son evitables? Cierto, pocos gerentes pueden decidir si su compañía despedirá empleados, pero puede hacer algunas cosas para reducir la probabilidad:

CUIDE LA COMPLEJIDAD. Las organizaciones tienden a crecer, incorporando capas, puestos y ubicaciones innecesarias. Cada vez que sea posible, defienda mantener las cosas estructuralmente simples.

DESAPAREZCA GRADUALMENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS. Los productos y servicios anticuados pueden comer costos y requerir infraestructura cara. Elimine los que han vivido más que su valor.

CONCÉNTRESE EN EL FUTURO. Enfocarse en ingresos de corto plazo puede acumular costos (y gente) que da resultados ahora pero que no pueden sostenerse a largo plazo. No invierta exclusivamente en las operaciones actuales.

(Adaptado de “You Can Prevent Layoffs”, de Ron Ashkenas).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

A VECES ES MALA IDEA DEJAR QUE LOS CLIENTES SE QUEJEN

3.29 VERSUS 4.31: Permitir que los clientes se quejen de un producto puede ser una mala idea si creen que la falla es culpa suya. Los participantes de una investigación que pensaron que no podían hacer un batido de mango por culpa de un procesador de comida calificaron mejor el equipo (4.02 versus 3 en una escala de 0 al 9), luego de recibir la oportunidad de quejarse con la compañía, pero los que creyeron que el problema era suyo dieron menos calificación a la máquina (3.29 versus 4.31) luego de recibir la misma oportunidad, informa la estudiante de doctorado Lea Dunn y Darren W. Dahl, de la Universidad de Columbia Británica. Dado que el efecto se mitigó cuando los participantes fueron instados a tener una imagen positiva de ellos mismos, pudiera ser benéfico que las compañías enmarquen las peticiones de comentarios de forma afirmativa, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Investigación de Márquetin)

 

LOS NIÑOS DE FAMILIAS GRANDES RECIBEN MENOS, PERO LOGRAN MÁS

64 POR CIENTO: Cada niño extra de una familia se asocia a mayor calificación en clases de lectura, pese a que los nacimientos adicionales reducen la inversión de los padres en sus hijos: en un estudio realizado por Marc Frenette, de Social Research and Demonstration Corporation, en Canadá, el número de computadoras por hijo en casas con seis niños fue 64 por ciento menor que el de las casas con dos, y los padres de familia con hogares de seis niños tuvieron 54 por ciento menos probabilidad de haber ahorrado para la universidad que los padres de familia con dos hijos. Los papás de familias grandes pudieran tener más probabilidad de estar fuera de la fuerza laboral, y su presencia en el hogar podría impulsar las capacidades de los niños. Otra posibilidad es que la inversión de los padres en los niños ultimadamente no tenga efecto, sugiere Frenette.

(Fuente: Revista de Economía de la Familia).

 

LOS PERIÓDICOS HACEN QUE LOS POLÍTICOS SE COMPORTEN MEJOR

ENTRE 368,000 Y 460,000 DÓLARES: Un electorado mejor informado induce que los políticos se comporten mejor, según un estudio realizado en Noruega por Christian Bruns y Oliver Himmler, de la Universidad de Goettingen, Alemania. Cada desviación estándar de aumento en la circulación de un periódico o cobertura de noticias locales lleva a una ganancia en la eficiencia gubernamental de entre 368,000 y 460,000 dólares anuales en una municipalidad con población promedio de 10,600, informan los investigadores.

(Fuente: Revista Escandinava de Economía).

 

PUNTO MEDIO: Los participantes de una investigación a los que se les encargó revisar nueve ensayos encontraron al principio un promedio de 0.122 errores tipográficos por segundo; 0.092 errores por segundo a la mitad del experimento, y 0.124 errores por segundo al final, revelando un patrón de motivación en forma de U “estancado al medio” durante el transcurso de una actividad, informa un equipo encabezado por Andrea Bonezzi, de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. Al principio de una tarea, la gente tiende a estar motivada por su progreso en relación al punto de partida; al final, los motiva su proximidad al cierre. En medio, su motivación cae porque su atención cambia del punto inicial al final, sugiere la investigación.

(Fuente: Ciencia Psicológica).

 

MÁS DE 60 POR CIENTO: Al usar simultáneamente varios artículos, los consumidores prefieren productos de la misma marca, fenómeno que supera sus preferencias preexistentes de marca. En más de 60 por ciento de las veces, en promedio, los participantes de una investigación que consumían una marca que no era de sus favoritas (de papas fritas, digamos) escogieron la misma marca de un producto complementario (salsa, por ejemplo), por encima de su marca favorita, en cuatro categorías de productos, informa el estudiante de posgrado Ryan Rahinel y Joseph P. Redden, de la Universidad de Minnesota. La gente parece creer que los productos de la misma marca de alguna forma están diseñados para combinar bien, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Investigación del Consumidor).

 

USE “REGRESANTÍAS” PARA TRAER TALENTO FRESCO

Pese al alto desempleo, puede ser difícil encontrar los candidatos adecuados para puestos de alto nivel. Algunas compañías están probando las “regresantías”, donde trabajadores experimentados altamente educados que han estado fuera de la fuerza laboral toman cargos pagados a corto plazo, con la esperanza de unirse a la firma en el largo plazo. A continuación tres formas de hacer funcionar tal programa:

USE DE MODELO SU PROGRAMA ACTUAL DE PASANTÍAS. El trabajo asignado a los profesionistas que vuelven debería ser más desafiante, pero muchos elementos pueden ser similares – el proceso de aplicación, los acuerdos de orientación y mentores.

DÉ A LOS PARTICIPANTES MODELOS A SEGUIR. Expóngalos a empleados de alto desempeño que se tomaron un descanso en su propia carrera profesional. Esto les dará un sentido de movilidad ascendente al que pueden esperar si obtienen un puesto regular.

INTEGRE A LOS GERENTES DE CONTRATACIÓN. Los gerentes a menudo se muestran renuentes a considerar gente que ha estado fuera de la fuerza de trabajo, temerosos de que sus habilidades estén desactualizadas. Programe reuniones cara a cara con participantes de “regresantías” para que los gerentes entiendan mejor de dónde vienen.

(Adaptado de “The 40-Year-Old Intern”, de Carol Fishman Cohen).

 

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