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Incremente el coeficiente intelectual de su negocio y astucia en el lugar de trabajo con los siguientes consejos e información estadística de la versión en Internet de Harvard Business Review. Para ahondar en estos temas, visite la página hbr.org.

 

Consejos

Conozca a sus lectores

La comunicación es un ejercicio de ida y vuelta. Sin saber algo de sus lectores, raras veces logrará transmitir sus ideas. Considere sus metas y prioridades y qué los motiva. Dependiendo de qué valoren sus receptores, el tono cambiará y lo mismo pasará con el contenido. Subraye las cosas que más les interesan. Si está escribiendo un memorándum para sus colegas, por ejemplo, considere cómo interpretarán lo que está diciendo con base en su nivel en la organización. O si está respondiendo a una solicitud de propuesta de un cliente, aborde cada necesidad delineada en la petición – pero también piense en la industria del cliente, tamaño y cultura de la compañía. Para facilitar esto, considere escoger un miembro de la audiencia inteligente pero no especialista – o invente uno – y enfóquese en escribir para esa persona. Como resultado, su mensaje será más accesible y persuasivo para todos sus lectores.

(Adaptado de “HBR Guide to Better Business Writing”).

 

FORME CONFIANZA EN SU EQUIPO VIRTUAL

Infundir autoconfianza en el equipo en un lugar de trabajo tradicional ya es bastante difícil, pero el proceso es aún más complicado en ambientes virtuales. Pero incluso si su grupo está esparcido por todo el mundo, puede garantizar que sus integrantes confíen unos en otros haciendo lo siguiente:

T AYUDE A QUE SE CONOZCAN. Los gerentes a menudo asumen que a la gente principalmente le interesa saber lo que sus compañeros de equipo pueden hacer, no quiénes son. Falso. Fomente conexiones personales empezando las reuniones con un breve periodo para que la gente hable de lo que ha estado pasando en su vida, profesional y personal.

T COMPARTA Y ROTE EL PODER. Fuera de la oficina, la estructura centralizada de poder es menos eficaz. Permita que distintos miembros dirijan en distintas oportunidades. La persona que tenga el conocimiento más relevante de una etapa particular del trabajo debería hacerse cargo.

(Adaptado de ‘’How to Build Trust in a Virtual Workplace’’, de Keith Ferrazzi).

 

ALCANCE UN ACUERDO VIÉNDOLO DESDE LA OTRA ÓPTICA

Hacer concesiiones tiene mala reputación, pero es una habilidad esencial de liderazgo. Y no lo puede alcanzar eficazmente sin entender el punto de vista del otro lado. No permita que su ego impida ver los méritos del caso contrario. En cambio, haga preguntas abiertas para estimular la conversación. Pruebe “¿Por qué se sienten así?” o “¿Cómo podemos mejorar?” o “Ayúdenme a entender la cuestión con mayor claridad”. Si hablar no funciona, experimente de primera mano la perspectiva del otro individuo. Por ejemplo, visite la oficina de su colega para entender las fuerzas y gente que está moldeando su punto de vista. Reúnase con su jefe. Si aún así se topa con obstáculos, conserve el respeto. Esto yace los cimientos para la confianza mutua, lo que facilita mucho el compromiso – ahora o después.

(Adaptado de ‘’Compromising When Compromise Is Hard’’, de John Baldoni).


SEPA SI SU CANDIDATO SE TOMA EN SERIO EL TRABAJO

Si está sentado del lado del entrevistador, podría asumir que tiene todo el poder. No es tan así. Si busca talento de primera, probablemente estará entrevistando a alguien que tiene muchas opciones. Tiene que dedicar el mismo tiempo a vender el trabajo y la organización al candidato que a evaluar sus habilidades. En lugar de enfocarse únicamente en cosas como “Dígame más sobre su último trabajo” o “¿Cómo va a agregar valor?”, pregunte: “Si le diéramos esta oportunidad, ¿la tomaría?” Entender si el solicitante realmente quiere este trabajo o si sólo está “de compras” es parte crucial de cualquier entrevista. La respuesta lo ayudará a determinar cuánto tiempo y energía debe destinar a un candidato aparentemente prometedor.

(Adaptado de ‘’The Most Important Job Interview Question’’, de Anthony K. Tjan).

 

DIVIDA SU PROYECTO DE ESCRITURA EN TAREAS MANEJABLES

A veces la peor parte de escribir un correo electrónico, una propuesta o una presentación es empezar. Supere el obstáculo enfocando el proyecto como una serie de tareas manejables. La poeta, escritora y maestra Betty Sue Flowers imagina que los pasos pertenecen a cuatro personajes mentales:

EL LOCO. Empiece acopiando vorazmente investigación y demás material para el proyecto, siguiendo diligentemente las citas y fuentes.

EL ARQUITECTO. Después, organice la materia cruda del loco para formar una guía sensata. Destile sus ideas en tres propuestas principales.

EL CARPINTERO. Siguiendo el plan del arquitecto, escriba lo más rápido posible – sin preocuparse en perfeccionar su prosa.

EL JUEZ. Finalmente, edite, pula y mejore el texto. Hágalo en distintas pasadas, cada vez enfocándose únicamente en un elemento de su escritura.

(Adaptado de “HBR Guide to Better Business Writing”).

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

LOS AMBIVERTIDOS VENDEN MEJOR QUE LOS EXTROVERTIDOS

208 DÓLARES POR HORA: Los mejores vendedores de un estudio en una compañía de programas computacionales fueron los “ambivertidos”, los que no fueron muy extrovertidos ni extremadamente introvertidos, informa Daniel H. Pink en The Washington Post. Esta gente percibió, en promedio, un ingreso por hora de 155 dólares, superando a los extrovertidos en 24 por ciento. Los vendedores que mejor desempeño tuvieron, ganando un promedio de 208 dólares por hora, tuvieron puntuaciones que cayeron en medio de una escala psicológica que mide la introversión y la extroversión. La vasta mayoría de la gente es ambivertida, lo que significa que la vasta mayoría de la gente puede aprender a vender, sugiere Pink.

(Fuente: The Washington Post).

 

CHINA PRODUCE UN NÚMERO DESPROPORCIONAL DE MUJERES SÚPER RICAS

LA MITAD: La mitad de las mujeres del mundo que han ganado – no heredado – una fortuna de mil millones de dólares está en China, según Reuters. Una causa podría ser que la estructura familiar de China ayuda a las mujeres a ascender: conexiones estrechas entre generaciones significa que las abuelas a menudo ayudan a criar a los nietos, y hay poco estigma para las mujeres chinas que no cuidan a sus propios hijos.

(Fuente: Reuters).

 

GOOGLE DESCUBRE EL TIEMPO DE ESPERA ÓPTIMO EN LA FILA DEL ALMUERZO

TRES O CUATRO MINUTOS: Investigadores del departamento de recursos humanos de Google han descubierto que el tiempo de espera en la fila de la cafetería para almorzar debería ser de aproximadamente tres o cuatro minutos – ni más, ni menos. Es el tiempo justo para que los empleados conozcan gente nueva pero sigue siendo suficientemente breve como para que no pierdan tiempo, informa Slate. Además, Google descubrió que las mesas largas para almorzar fomentan conversaciones entre trabajadores que no se conocen.

(Fuente: Slate).

 

LOS LÍMITES A LA ALTURA DE LOS EDIFICIOS PUEDEN INCREMENTAR LOS COSTOS DE VIAJAR AL TRABAJO

2 MILLONES DE DÓLARES: Si India permitiera relajar moderadamente sus draconianos límites de altura de construcción, los consumidores que viven en los márgenes de una ciudad típica ahorrarían un total de 106 millones de rupias (aproximadamente 2 millones de dólares) anualmente en costos de viajar al trabajo, según Jan K. Brueckner, de la Universidad de California, en Irvine, y Kala Seetharam Sridhar, del Centro para Asuntos Públicos, en Bangalore, India. La decisión de los planificadores de India de restringir los edificios a sólo unos cuantos pisos, tal vez por temor a reducir la calidad de la vida urbana, ha llevado a estratosféricos precios de bienes raíces, a tendido urbano y a largos recorridos para llegar al trabajo, señalan los investigadores.

(Fuente: Ciencias Regionales y Economía Urbana).

 

EL CUARTO SÚPER CANDIDATO CON MBA QUE SE ENTREVISTA EN EL DÍA ESTÁ EN DESVENTAJA

0.075 DE DESVIACIÓN ESTÁNDAR: Los aspirantes a un puesto de trabajo con maestría en administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) podrían estar en desventaja si van a su entrevista el mismo día en que varios candidatos ya han recibido evaluaciones positivas, según Uri Simonsohn, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, y Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard. En un estudio de más de 9,000 entrevistas de gente con MBA, los investigadores encontraron que por alguno de varios motivos posibles, incluyendo la tendencia de la gente a subestimar la presencia de “rachas” en secuencias aleatorias, los entrevistadores que han dado puntuaciones altas a un número de candidatos en un día determinado parecen renuentes a dar una puntuación similarmente alta a un candidato subsecuente. Conforme la puntuación promedio de los aspirantes previos del día se elevó una desviación estándar, la puntuación esperada del siguiente aspirante cayó en aproximadamente 0.075 de desviación estándar. Para contrarrestar esta caída, un aspirante tendría que haber sacado 30 puntos más en el GMAT, señalan los investigadores.

(Fuente: Ciencia Psicológica).

 

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